조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #3. 변화를 만들기 위한 태도

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

두 개의 글로 마무리를 하려고 했지만 마무리가 조금 아쉬워어 세 번째 글을 추가하려고 한다.  이번 글은 “Self-organizing 팀을 만들려면 관리자는 어떤 태도로 변화를 이끌어야 하는가?”에 대한 일화다.

외국인 개발자와의 일화

지금은 그렇지 않지만, 한 때는 NBT에도 외국인 개발자가 있었다. 이 친구의 약점은 한국어 대화 능력이 매우 서툴다는 점이었다. 캐시슬라이드 개발 초기에는 인원이 몇 명 안되니 영어로 의사소통을 하는 것이 크게 부담스러운 상황이 아니었지만, 시간이 흐르고 조직이 커지면서 (나를 포함해서) 영어로 대화하기 부담스러워하는 구성원들이 늘어나자 이 외국인 개발자는 조금씩 소통에서 멀어지기 시작했다. 주변에서 나름 챙겨주고 관심을 가져주는 사람들도 있었지만 거기에 적극적으로 호응할만큼 활발하고 사교적인 성격도 아니었다. 창업 초기부터 회사에 큰 기여해왔다고 자부해왔던 이 친구는 그런 흐름이 불만스러웠고 더욱 더 주변 사람들과 멀어져갔다. 회사에 와서도 주변 사람들과 하루 종일 한 마디도 하지 않았고, 그렇게 혼자 일하다보니 업무 성과도 좋을리 없었다. 그가 잘못 마무리한 프로젝트를 다른 팀원들이 처음부터 다시 개발해야 하는 상황이 여러 번 생기니, 주변에서 바라보는 시각도 점점 나빠져갔다.

이 친구도 그런 상황이 무척 힘들었을거다. 그러던 어느 날 잠깐 이야기를 하고 싶다며 나를 찾아왔다.

외: “상황을 바꿔보고 싶어. 그 동안 내가 너무 불만만 표현했었던 것 같아.”

나: “뭐든 도와줄께. 뭐가 필요해?”

외: “내가 뭐부터 하면 좋을까? 좋은 의견 있어?”

나: “음…. 아침에 출근하면 사람들에게 먼저 인사부터 하면 어때? 네가 사람들과 더 친해졌으면 좋겠어.”

외: “별로 어렵지 않네. 좋아, 내일부터 할께.”

 

변화를 시도할 때 느끼는 참을 수 없는 어색함

Self-organization is not self-organized.030

드디어 다음 날.

평소에 안하던 짓을 하려니 엄청 어색했을거다. 사무실로 들어오면서 인사를 하긴 했다. “Good morning…” 하지만 목소리가 너무 작아서 알아차린 사람도 거의 없었고, 그나마 반응을 보여준 사람이 아무도 없었다. 예상치 못한 아침 인사를 들었던 사람들도 분명히 당황했을거다. ‘… 엇! 쟤가 갑자기 왜 저러지?’, ‘뭐.. 뭐.. 뭐야?’, ‘음? 어제 뭔일 있었나?’

다음 날은 목소리가 더 작아졌다. 사람들이 반응을 보이질 않으니 자신감은 반으로 줄고 어색함은 두 배로 늘어버린거다. 내가 반응을 보여주긴 했지만 상황을 바꾸기에는 역부족이었다. 이 친구는 이틀의 시도를 끝으로 아침 인사를 그만 두고 원래대로 돌아가버렸다. 그리고 지금은… 아쉽게도 더 이상 우리와 함께 일하고 있지 않다.

가끔 이런 상상을 해본다. 만약 주변 사람들이 반응을 보이건 말건 아침 인사를 한 달 동안 계속 했었더라면, 아니 열흘 정도만 계속 했었더라면 미래가 어떻게 달라졌을까?

우리는 변화의 끝에 무엇이 기다리고 있는지 알고 있다

결혼한 분이라면 배우자 분께, 아직 미혼인 분이라면 남자 친구나 여자 친구에게 오늘부터 매일 매일 “사랑합니다!”라고 말해보자. (이미 그렇게 하고 계신 분이라면 정말 훌륭한 분이라고 박수쳐드리고 싶다.)

아마도 대부분 엄청 쑥스럽고 부끄러울 것이다. 처음에는 상대방도 당황스러워 할 것이다. “아니~ 저 사람이 갑자기 왜 저러지? 무슨 사고 쳤나?” 그게 무슨 상관인가? 그 다음 날도 또 시도해보자. 하루, 이틀, 열흘, 한 달… 계속 하다보면 처음에 느꼈던 어색함과 당황스러움은 언제 그랬냐는 듯이 사라지고, 서로의 애정이 예전보다 비교할 수 없을 만큼 깊어지리라고 확신한다. 어느 순간 상대방도 거기에 적극적으로 호응해줄 날이 올 것이다. 그것도 예상보다 훨씬 빠르게…

변화란 그런 것이다. 변화는 언제나 처음에는 부끄럽고 어색하다. 굳이 그렇게까지 해야 하나 싶은 생각이 들기도 할 것이다. 하지만, 매일매일 서로 사랑한다고 이야기하는 부부의 미래가 어떤 모습으로 바뀔지 상상해보자. 우리 모두는 변화의 끝에 무엇이 기다리고 있는지 이미 잘 알고 있다. 다만 과감하게 첫 발을 내딛지 못하고 있을 뿐이다.

조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #2. Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

  1. Self-organization is not self-organized
  2. Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지
  3. 변화를 만들기 위한 태도

이전 글에서 강조했듯이 Self-Organization은 저절로 만들어지지 않는다. Self-Organization이 이루어지려면 관리자, 특히 실무자들과 직접 함께 일하는 현장 관리자들의 역할이 매우 중요하다. 다만, 그렇게 하기 위해서는 사람들이 흔히 생각하는 관리자와는 조금 다른 모습의 관리자가 필요하다. 즉, 관리자의 변화가 Self-Organization을 만들기 위한 첫 단계다!

첫째. 심리적으로 안전한 조직은 만든다.

Dilbert_2007-02-15

우리는 주변에서 위의 세 컷 짜리 만화와 비슷한 상황을 일상적으로 만난다. 서로 투명하게 소통해야 할 구성원들이 정보를 감추고, 그로 인해서 프로젝트가 점점 산으로 올라간다. 이런 일이 생기는 이유는 비난을 두려워하기 때문에, 즉 심리적 안전감(Psychological Safety)이 부족하기 때문이다.

구글에서는 2012년부터 엔지니어, 통계학자, 심리학자, 사회학자 등을 고용하여 팀의 생산성을 결정하는 요인이 무엇인지 알아보는 “아리스토텔레스“라는 이름의 프로젝트를 내부적으로 진행했다. 그들이 4년 동안 연구하여 밝혀낸 팀의 생산성을 결정하는 다섯 가지 요인 중에서 가장 중요한 요인이 바로 심리적 안전감이다.

심리적 안전감이란 “나의 행동이 다른 사람들로부터 비난 받지 않을 것이라는 믿음“이다. 더 나아가 “나의 행동이 다른 사람들로부터 지지받을 것이라는 믿음”이라고 할 수도 있겠다. 심리적으로 안전한 조직은 하루 아침에 만들 수 없다. 리더의 행동이 조금씩 조금씩 구성원들에게 영향을 미치고, 그것이 오랜 기간 누적되어야 그런 조직을 만들 수 있다.

자기 자신을 포함하여 세상에 완벽한 사람은 존재하지 않으며, 전혀 그렇게 될 필요도 없다고 생각해보자. 그러면 부정적 피드백을 받아들이고 실수를 인정하기가 더 쉬워진다. 그리고 다른 사람들에게 좀 더 솔직하게 자신의 감정을 전달할 수 있다. 심리적으로 안전한 조직을 만들기 위한 출발 지점은 바로 그 곳이다.

둘째. 체계적으로 위임한다.

delegation-poker-cards

모든 일들을 하나부터 열까지 직접 챙길 수 있다면 좋겠지만 그건 불가능한 일이다. 그렇게 할 수 있는 상황일지라도 모든 결정을 혼자 내리고 실행하는 것은 좋은 선택이 아니라는 것을 대부분은 잘 알고 있다. 리더에게 위임이 중요하다는 이야기는 많이 들어왔겠지만, 막상 시도해보면 위임이 생각만큼 쉽지 않다는 것을 알게 된다. 어떤 일을 얼마만큼 위임해야 하는지 잘 모르기 때문이다.

얼마 전에 있었던 Agile 2016에서 위르헌 아펄로(Jurgen Appelo)는 “Managing for Happiness“라는 제목의 기조 연설을 했는데, 거기에서 그는 위임에 모두 일곱 단계가 있다고 말한다.

  1. TELL – 관리자가 결정을 내린 다음 알린다. 그 이유를 설명할 수도 있다.
  2. SELL – 관리자가 결정을 내린 다음, 다른 사람들을 설득하여 이해시킨다.
  3. CONSULT – 관리자는 먼저 의견을 물어본 다음, 그 의견을 존중하여 결정을 내린다.
  4. AGREE – 관리자는 관련이 있는 모든 사람들과 논의하고, 합의를 통해 의견 일치를 이룬다.
  5. ADVICE – 관리자는 의견을 이야기하고 다른 사람들이 결정을 내릴 때 그 의견이 받아들여지기를 기대한다.
  6. INQUIRE – 다른 사람들이 결정을 내리도록 한 다음, 나중에 그 결정의 이유를 설명해달라고 요청한다.
  7. DELEGATE – 다른 사람들이 결정을 내리도록 하고 자세한 내용까지는 알려고 하지 않는다.

위임하고자 하는 업무가 있다면 그 업무에는 어떤 단계가 적당할지 생각해보고 위임을 한 번 시도해보자. 그런 다음 최적의 위임 단계를 찾기 위해 그 단계를 앞 뒤로 올리고 내려본다. 특정 업무가 현재 어떤 단계의 위임이 이루어지고 있는지 구성원들과 함께 알고 있다면 더 좋을 것 같다.

셋째. 인력 최적화는 미신이라는 것을 인식한다.

대부분의 관리자는 구성원들의 여유로운 모습을 보면 스스로 불안해한다. 인력을 100% 최적화하는 것이 중요하며, 120~130%의 업무를 부여해야 간신히 100%의 업무를 해낼 수 있다고 생각하기 때문이 아닐까 하는 생각이 든다. 이런 생각은 단언컨대 잘못된 믿음이다.

첫째, 우리에게는 항상 “급하지는 않지만 중요한 일”이 있다. 여유 시간(slack)이 없다면 이런 일들은 도대체 언제 해결할 수 있을까? 이상적인 이야기이긴 하지만, 팀의 역량이 100%라면 업무 수준을 80~90%로 유지하는 것이 좋다. 나머지 10~20%를 어떻게 활용할지는 오로지 팀원들의 선택이어야 한다. 물론 처음에는 사람들이 그 시간을 의미있게 사용하리라는 믿음이 없어 매우 불안할 것이다. 사람들이 그 시간에 정말로 급하지는 않지만 중요한 일을 하던, 자기 계발을 위해 학습을 하던, 다른 사람들에게 도움을 주던, 심지어 놀던, 스스로 자유롭게 선택할 수 있도록 만들어 주어야 한다. Self-organization을 위해서는 관리자의 불안감을 해소하는 일보다 그것이 훨씬 더 중요하고 먼저 이루어져야 할 일이다.

rowing-wallpapers-for-mobile

둘째, 소프트웨어 개발 프로젝트에서 일어나는 상당수의 비극은 참여자들 사이에 공동의 목표가 없기 때문에 생겨난다. 지금까지 내가 경험해 왔던 모든 조직을 보면 항상, 관리자, 기획자, 개발자, QA, 테스터, 디자이너, 인프라 등 모든 참여자의 목표가 서로 전부 달랐었다. 예를 들어, 기획자는 PPT 작성 및 관리자의 승인 완료가 목표였고, 개발자는 일단 돌아가기는 하는 소프트웨어 구현이 목표였으며, 테스터는 최대한 많은 개수의 버그를 찾아내는 것이 목표였다. 사실 이들 모두의 1차 목표는 고객에게 가치를 제공하는 것이 되어야 옳다. 서로 목표가 다를 이유가 없다. 그렇게 하지 못하고 있는 것은 여기에서도 인력 최적화라는 잘못된 믿음 때문이다. 이런 이야기를 많이 듣는다. “기획자는 프로젝트 막바지에 별로 할 일이 없지 않나요? 다른 프로젝트에 투입하는 것이 더 효율적이죠.” “테스터를 프로젝트 초반에 투입하는 건 낭비에요. 다른 프로젝트를 진행하다가 마지막에 합류하면 됩니다.” 이래가지고서는 공동의 목표를 만들래야 만들 수가 없다. 나는 모든 직군이 함께 프로젝트를 시작하고 함께 끝내는 것이 이상적인 모습이라고 믿는다. 사람들에게 할 일이 없는 시간이 생겼을 때에는 어떻게 해야 할까? 그 시간을 어떻게 활용할 지 역시 그 사람들의 선택이다.

넷째. 조직 문화의 변압기가 된다.

Self-organization is not self-organized.027

조직 문화를 바꾸려면 최고 경영진으로부터의 변화(Top-down)와 일선 실무자들로부터의 변화(Bottom-up)가 동시에 이루어져야 한다. 하지만, 조직의 모든 계층이 합심하여 동시에 변화를 이뤄내기란 불가능에 가깝다. 구성원들 각자의 이해가 전부 다르고 좀 더 복잡하게 얽혀있는 대규모 조직일수록 더욱 어려울 것이다.

얼마 전에 이런 질문을 받은 일이 있다. “팀에 애자일 문화를 도입해보고 싶습니다. 그런데, 상사의 반응이 그다지 호의적이지 않아요. 그 분을 어떻게 설득해야 좋을까요?” 순간 생각난 두 가지 의견을 말씀드렸다. 그 중 하나가 “몰래 하세요”였다. 애자일에 부정적인 경험이 있는 사람들을 설득하는 최선의 방법은 말이 아닌 성과로 보여주는 것이다. 사실 애자일이 아니더라도 모두 마찬가지다. 내가 몰래 하라는 의견을 드린 이유는, 상사 분을 설득하는 일에 에너지를 쏟기보다 실질적인 성과를 얻을 수 있는 방법을 찾는 데 에너지를 쏟는 편이 더 좋겠다는 생각이 들었기 때문이다.

조직 문화가 한 번에 확 바뀔 수는 없다. 필연적으로 조직 내 어딘가는 변화를 빨리 수용하게 될테고, 다른 어딘가는 상대적으로 변화를 늦게 받아들이게 될 것이다. 그 사이에 서게 될 가능성이 가장 높은 사람들이 중간 관리자다. 중간 관리자가 할 수 있는 중요한 역할 중 한 가지가 바로 조직 문화의 변압기다. 팀 내부로는 새로운 문화를 키워가고, 동시에 외부로는 기존 시스템과 문화를 충분히 존중하면서 거기에서 요구하는 역할을 수행한다. (물론 그 반대 상황도 있을 수 있겠다.) 조직 내에서 혁명을 일으킬 것이 아니라면, 변화는 점진적으로 이루어지는 것이 좋다.

다섯째. 메시지를 일치적으로 전달한다.

Self-organization is not self-organized.029

나는 아직 일치적(congruence)인 메시지 전달에 대해 정확히 설명하는 데 어려움을 느낀다. 그래도 간단히 이야기하자면, 언행일치와는 약간 다른 개념인데, 모든 상황에서 자기(self), 타인(other), 상황(context)이라는 세 가지 요소를 전부 고려하여 행동하고 말하는 것이다. 자기(self)를 고려하지 않은 메시지는 상대방의 비위를 맞추는 메시지가 되고, 타인(other)을 고려하지 않은 메시지는 비난하는 메시지가 된다. 메시지에 자기와 타인이 모두 빠지고 상황(context)만 남게 되면 지나치게 이성만을 앞세우는 메시지가 될 것이고, 세 가지 전부 고려하지 않으면 회피나 부정과 같은 부적절한 메시지가 되어버린다. 사실 메시지를 일치적으로 전달하는 능력은 관리자 뿐만 아니라 모든 사람들에게 필요한 능력이다.

조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #1. Self-organization is not self-organized

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

우리 NBT 같은 소규모 스타트업 조직과 SK 플래닛 같은 대규모 조직은 많은 부분에서 차이가 있겠지만, 그럼에도 불구하고 결코 다르지 않은 한 가지는 조직 문화의 변화를 위해 관리자, 특히 현장 관리자의 역할이 엄청나게 중요하다는 것이다. 이 부분에 대한 나의 생각은 시간이 지날수록 점점 확고해지고 있다.

Self-Organizing 팀

Self-organization is not self-organized.005

애자일 선언에는 12가지 애자일 선언 이면의 원칙이 있다. 그 중에서 조직과 직접적으로 관련이 있는 항목은 두 가지다.

그 중 첫 번째인 5번 원칙은 리더에게 보내는 메시지다.

“동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 주고 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라.”

그리고, 12번 원칙은 팀원들에게 보내는 메시지다.

“팀은 정기적으로 어떻게 하면 더 효과적이 될지 숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다.”

상상만 해도 행복하다. 자발적으로 동기가 부여된 사람들이 모이고 리더는 그 사람들에게 필요한 환경과 지원을 제공하고 전폭적인 신뢰를 보낸다. 그리고 팀은 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을지 스스로 고민하고 실행한다. 우리는 이런 팀을 Self-Organizing 팀이라고 부른다.

그렇다면, Self-Organizing 팀은 왜 필요한 것일까?

Speed vs. Agility

Self-organization is not self-organized.009

우사인 볼트에게 주어진 목적지는 분명하다. 딱 100m 앞이다. 어떤 경로로 가야 할지도 명확하다. 옆 레인에서 어떤 선수가 뛰고 있는지도 크게 중요하지 않다. 이런 상황에 있는 우사인 볼트에게 가장 중요한 가치는 당연히 속도(speed)다.

리오넬 메시도 둘째가라면 서러울 정도로 스피드가 좋은 선수다. 하지만 메시에게 스피드는 중요한 여러 가지 가치 중 하나일 뿐이다. 경기의 흐름을 읽어서, 슛을 해야 할지, 드리블을 해야 할지, 아니면 패스를 해야 할지 신속하고 올바르게 결정할 수 있는 순간 순간의 판단력이 훨씬 더 중요하다. 그 판단력이 경기를 지배할 수 있는 힘을 부여한다. 메시에게 가장 중요한 가치는 기민함(agility)이다.

우리가 처해 있는 환경은 100m 트랙이라기보다는 축구 경기장에 가깝다. 하루가 다르게 새로운 기술이 나타나고, 시장에 막강한 경쟁자가 등장하기도 한다. 우리는 불활실하고 예측하기 어렵고 급변하는 상황에 놓여있다. 이런 환경에서 100m 달리기처럼 목적지를 찍어 놓고 정해놓은 길로 빠르게 달리는 것은 어리석은 일이다. 우리는, 매번 감독의 지시를 받고 움직이는 것이 아니라, 큰 전략을 이해하면서 스스로 판단하고 행동할 수 있는 축구 선수가 되어야 한다. 그리고 그 목표는 혼자가 아니라 동료들과 함께해야 이룰 수 있다.

Self-Organizing 팀이 필요한 이유는 분명하다. 90분 내내 감독의 지시를 받아 움직이는 축구 선수를 상상할 수 있을까? Self-Organizing 팀은 불확실한 환경을 극복하기 위한 필수 요소다.

관리자에 대한 부정적 인식

가장 널리 사용되고 있는 애자일 방법론인 스크럼을 살펴보면, 스크럼에서는 관리자의 역할을 그리 긍정적으로 평가하지 않는다는 생각이 든다. 스크럼 팀에 필요한 역할을 제품 책임자, 개발팀, 스크럼 마스터의 단 세 가지로 규정하고 있고, 스크럼 교육에 실제로 참여해보면 앞으로는 더 이상 관리자가 필요하지 않다고 강조한다.

스크럼의 예를 들 필요도 없이, 관리자에 대한 개발자들의 인식은 대부분 부정적이다. 개발자들은 관리자가 자신의 자율성과 창의성을 가로막고, 잘못된 의사 결정으로 프로젝트를 엉뚱한 방향으로 끌고 갈 수도 있는 사악한 존재라고 규정한다. 또한, 자신이 관리자의 책임을 맡게 되는 상황은 최대한 피해야 할 일이라고 생각한다. 덕분에 타의에 의해 관리자가 되는 운명의 그 날을 아무런 준비 없이 맞이하고, 그 결과 자신도 그런 부정적인 모습의 관리자가 되어 버린다.

그렇다면 관리자를 바라보는 일반적인 인식은 왜 그렇게 부정적인 것일까? 그 이유는 정말 단순하다. 많은 관리자가 가치를 생산해내는 데 실질적인 도움을 주지 못하고 있기 때문이다.

Self-Organizing 팀은 저절로 만들어지지 않는다

Self-organization is not self-organized.010

하지만, 관리자가 필요 없다거나 도움이 안된다는 말은 관리자들에게 위협적으로 들릴 수 있다. 조직의 변화는 모두가 이익을 얻을 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 누군가에게 불행한 변화가 조직에서 과연 매끄럽게 이루어질 수 있을까?

내가 지금까지 얻은 결론은 “Self-Organizing 팀이 절대 저절로 만들어지지는 않는다“는 것이다. Self-Organizing 팀은 훌륭한 조직 문화 속에서 서서히 자라나는 것이다. 그런 문화를 만드는 데 가장 큰 영향력을 미칠 수 있는 사람이 바로 관리자다. 관리자는 조직 문화를 훌륭한 모습으로 가꿀 수도 있고, 누렇게 말라 죽어버린 모습으로 망쳐버릴 수도 있다.

그렇기 때문에 관리자들, 특히 실무자들과 매일 매일 함께 일하는 현장 관리자들은 변화의 장애물이 아니라 오히려 조직 문화 변화의 중심이 되어야 하고, 또한 그렇게 될 때 조직 문화가 가장 훌륭하고 성공적으로 변화할 수 있다고 믿는다. 변화를 통해 Self-Organizing 팀이 자라날 수 있는 문화를 가꿔가기 위해서는 반드시 제일 먼저 관리자 자신의 변화가 이루어져야 한다.

마무리

그렇다면 관리자가 어떤 모습으로 변화해야 Self-organizing 팀이 자라날 수 있는 조직 문화를 만들 수 있을까? 다음 글에서는 내가 생각하기에 Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 다섯 가지에 대해서 이야기해보려고 한다.

다음글: Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지

Spotify의 조직 문화

Spotify는 스웨덴의 온라인 뮤직 서비스 회사이다. 혁신적인 조직 구성과 그 문화로 인해 전 세계에 널리 알려진 회사이고, 각종 소셜 미디어 상에서 이슈가 되고 있다. 물론 서비스 자체도 유럽을 넘어 미국에서도 호평받고 있고, 나는 이번 기회에 처음 듣지만 국내에도 꽤 많은 사용자 층이 존재한다고 한다.
 

Spotify에 대한 간략한 소개

  • 스웨덴의 온라인 뮤직 서비스 업체
  • 30여개의 팀에 3개의 도시에 분산되어 있음
  • 설립된지 6년
  • 초기 2년동안 엄청난 자금난에 시달렸음
  • 1,500만 명의 액티브 유저가 서비스를 이용 중이고, 그 중 400만명이 유료 사용자

 
spotify
 

Squad

  • Spotify에서는 개발 기본 단위인 팀을 Squad라고 부른다.
  • 스크럼 팀과 유사하며, 그 자체로 미니 스타트업처럼 구성되어 있다.
  • 물리적으로 한 공간에서 일하며, 한 Squad 내부에 기획, 개발, 테스트, 배포 등이 가능한 모든 기술과 자원을 갖추고 있다.
  • 일하는 방식은 스스로 결정한다.
  • 린 스타트업의 MVP 원칙을 지킨다. 간단히 말해서, 제품을 최대한 일찍 자주 릴리스한다는 의미.
  • 각 Squad는 커다란 제품의 한 부분을 담당한다.
  • Squad에는 각각 별도로, 업무를 위한 공간, 함께 모일 수 있는 라운지, 휴식 공간이 제공되며, 모든 벽이 화이트보드
  • 업무 시간의 10%를 학습과 혁신을 위한 ‘hack day’로 사용
  • 임명된 리더는 존재하지 않는다. 다만 Product Owner에게 팀 업무의 우선순위를 정하고, 로드맵을 유지하는 책임이 있다.
  • 애자일 코치가 배정되어 있어서 일하는 방식을 지속적으로 개선한다.

 

Tribe

  • Tribe는 Squad의 집합이고 필요한 Squad를 키워내는 인큐베이터의 역할을 함.
  • Tribe Lead에게는 최상의 업무 공간을 유지할 책임이 있다.
  • 모든 Tribe는 협업을 위해 물리적으로 같은 공간을 사용
  • 한 Tribe의 크기는 한 사람이 사회적 관계를 유지할 수 있는 최대치인 100명을 초과하지 않는다.
  • Squad 끼리의 업무 종속성을 해소하기 위해 필요에 의해 ‘Scrum of scrum’을 진행한다.
  • 운영 조직과 개발 조직은 서로 다른 Squad로 구성한다.

 

Chapter

  • Chapter는 한 Tribe 내에 존재하는 같은 직군의 조직. (예를 들어, 웹 개발자 챕터, 테스터 챕터, 백엔드 챕터 등)
  • 각 Chapter는 정기적으로 모여서 해당 분야의 전문적인 내용들을 다룬다.
  • Chapter Lead는 자신의 Chapter 구성원을 관리한다. (임금, 인력 개발 등의 동적 자원 관리) 그러나 Chapter Lead도 한 Squad의 구성원

 

Guild

  • Guild는 Tribe를 넘나드는 공통의 관심 분야를 가진 사람들의 커뮤니티라고 할 수 있다. (예를 들어, 웹 기술 길드, 테스터 길드, 애자일 코치 길드 등)
  • 해당 분야에 속한 구성원은 Guild에 무조건 소속되게 되지만, 그렇지 않더라도 관심이 있는 사람이라면 누구나 참여할 수 있다.
  • Guild Coordinator는 Guild의 전반적인 리더 역할을 한다.
  • 공개적으로 같은 관심 사항에 대해 토론하고 해결책을 모색한다.

 

기타

  • 전사적인 시스템 아키텍처를 일관성 있게 유지하기 위해 ‘System Owner’라는 역학을 둔다. System Owner는 결정하거나 지시하는 위치가 아니라 아키텍처에 대한 조정자 역할을 한다.
  • 다양한 시스템을 넘나드는 아키텍처 이슈를 해결하기 위해 ‘Chief Architect’라는 역할을 둔다. 아키텍처에 대한 사내 컨설턴트 같은 존재로 볼 수 있을 것 같음.
  • 두 역할을 담당하는 사람들도 역시 한 Squad의 구성원

 

구성원들을 가로/세로로 엮어주는 매트릭스 조직과 매우 유사하긴 하나 결정적인 차이가 있다. 일반적인 매트릭스 조직은 같은 직군을 한 곳에 모아서 일종의 Pool을 구성한 다음, 그 인원들을 프로젝트에 필요한 자원으로 할당하고, 같은 직군의 관리자에게 업무를 보고하고 관리 받는 형태인 경우가 많다.
그러나 Spoify의 조직 구성은 자원의 관리 측면보다는 좋은 제품을 출시하는 방향으로 조직 구성의 지향점을 삼고 있다. 무슨 일을 할 것인가(what)에 대한 문제는 SquadTribe를 통해서 해결하고, 어떻게 하면 잘 할것인가(how)에 대한 문제는 ChapterGuild를 통해 해결하고 있다.
이는 린 소프트웨어 개발에서 이야기하고 있는 ‘교수와 창업가’ 모델과 일치한다. 창업가는 좋은 제품을 출시하는데 집중하고, 교수는 탁월한 기술력에 집중하는 것. 이런 구성이 씨줄과 날줄처럼 얽히면서 건강한 긴장감을 조성한다.

 

문서를 보면 이런 이야기가 나온다.

‘Spotify는 빠르게 진화하고 있습니다. 이 글은 현재 우리가 일하는 방식의 스냅샷일 뿐입니다. 우리의 여정은 계속 진행 중이고 그 여정은 끝나지 않을 것입니다. 여러분이 이 글을 읽고 있을 때 쯤이면, 이미 많은 것들이 달라져 있겠죠.’

문서에는 현재 Spotify의 혁신적인 조직 문화의 성공에 대한 이야기만 있지만, 당연히 이런 문화를 정착하기까지 엄청난 시행 착오가 있었을테고, 구성원들이 그런 고통을 이겨냈기 때문에 지금의 Spotify가 다른 회사들의 모델이 되지 않았을까하는 생각이 든다. 난 이것이 핵심이라고 생각한다.

Spotify에 대한 원래 문서는 이곳을 참조하면 볼 수 있다.