내가 본 소프트웨어 개발 분야의 위대한 저자 3인

솔직히 고백하자면, 나는 소프트웨어 개발을 시작한지 한 5~6년차가 될 때까지 별다른 고민도 없고 장인 정신이 투철하지도 못한 그냥 그런 개발자였다. 그저 눈 앞에 닥친 문제를 해결하는 데 급급했고, 장기적 관점에서 나의 비전은 무엇인지, 내가 어떤 소프트웨어 엔지니어가 되고 싶은지 고민해 본 일도 없었다.
다만 항상 오늘보다 내일 더 좋은 개발자가 되고 싶은 마음만은 한결같았다. 하지만 그 방향이 어느 쪽인지 알지 못했다는 것이 문제였다.

모든 것이 온통 희미하게만 보이던 상황에서 벗어나 어렴풋하게 목표를 바라볼 수 있게 된 지금 돌이켜보면, 많은 스승과 멘토, 동료들을 만난 덕분에 지금의 나로 조금씩 성장해올 수 있었다. 모든 분들께 고마운 마음뿐이다. 더불어, 지금의 내가 나로 존재할 수 있도록 커다란 영향을 미친 많은 책들이 있었는데, 그 저자들 중에서 딱 세 명만 골라보라고 한다면 나는 스티브 맥코넬, 톰 드마르코, 제럴드 와인버그를 선택하겠다. 한 명씩 한 명씩 접할 때마다 조금씩 조금씩 이전보다 넓은 세상을 바라볼 수 있었다.

(이 순서가 실제로 내가 각 저자들을 만난 순서이며, 선정 기준은… 그냥 내 취향이 그렇다.)

 

1. 스티브 맥코넬 (Steve C. McConnell)

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“코드 컴플리트”는 처음 나온지 20년도 넘었지만, 지금도 많은 소프트웨어 개발자들이 널리 읽는 명작이다. 나는 이 책을 통해서 프로그래밍에도 전술과 전략이 필요하다는 사실을 처음 알게 되었다. 1998년에 스티브 맥코넬은 빌 게이츠, 리누스 토발즈와 더불어 소프트웨어 업계에서 가장 영향력 있는 3인 중 하나로 선정되기도 했다.
지금은 Construx의 CEO이자 수석 소프트웨어 엔지니어로 활동 중이다.

    

 

2. 톰 드마르코 (Tom DeMarco)


“피플웨어”를 처음 읽었을 때는 충격 그 자체였다. 그 동안 내가 진실이라고 어설프게 믿어왔던 모든 것이 무너지는 느낌이랄까…(하지만, 부정적인 느낌은 아니다.) 피플웨어는 조직 관점에서의 소프트웨어 개발이란 무엇인지 처음으로 고민하게 된 계기가 되었다. 블랙팀 이야기나 여유 시간(slack)이 개발자에게 갖는 의미, 개발자의 생산성, 업무 환경이 미치는 영향 등 지금 생각해도 기억이 남는 이야기들로 가득하다. (사티어 변화 모델을 처음 접한 것도 이 책에서였다. 물론 ‘새티르’라는 이상한 이름으로 번역되어 있긴 하지만…[*확인해보니 이번에 새로 나온 3판에서는 제대로 번역이 되어있다.])

    

 

3. 제럴드 와인버그 (Gerald M. Weinberg)


맥코넬과 드마르코가 내게 신선한 고민거리를 던져주었다면, 그 해결책을 제시해 준 건 와인버그다. 소프트웨어 개발 분야에서 인간의 내면을 깊이있게 파헤치는 와인버그의 모든 저서들은, 내게 소프트웨어 엔지니어로서 뿐만이 아니라 인생 전반에 너무나 큰 영향을 주었다.
와인버그를 접한 후 깊은 감명을 받아 ‘테크니컬 리더’라는 좋은 책을 번역해보기도 했고, 지금은 Quality Software Management라는 대작을 번역하고 있기도 하다. PSL(Problem-Solving Leadership) 워크숍에 참석해보고 싶은 마음도 굴뚝같고…
소프트웨어 개발을 철학과 심리학의 관점에서 바라본 그의 시각은 애자일 소프트웨어 개발의 선구자들에게 깊은 영향을 미쳤고, 실제로도 수많은 애자일 관련 서적에서 와인버그가 쓴 책들을 인용하고 있다. 자칭 타칭 ‘애자일의 할아버지[the grandfather of Agile]’.

   

 
P.S. 나온지 오래된 책들을 선호하는 경향이 내게 있나보다.
P.P.S. 다 적고 나니 새삼 느끼는 사실이지만… 인사이트는 참 좋은 출판사다.

해커와 프로그래머

“여기서 어느 길로 가야 하는지 알려 줄래?”
“그건 네가 어디로 가고 싶은지에 달렸지.”라고 고양이가 말했다.
“어디로 가고 싶은지는 생각해 보지 않았는데.” 앨리스가 말했다.
“그럼 어느 길로 가든 상관 없겠네.”라고 고양이가 말했다.
“내가 어딘가로 갈 수만 있다면……” 앨리스는 설명을 덧붙였다.
“오, 그렇게 될 거야. 꾸준히 걷기만 한다면 말이지.” 고양이가 말했다.
- 루이스 캐롤(Lewis Carroll), 『이상한 나라의 앨리스』

마치 이상한 나라의 앨리스처럼, 기술직 종사자들 중 많은 이가 여기 저기 헤매며 돌아다니는 것을 즐기고, 어딘가로 갈 수만 있다면 목적지는 별로 신경 쓰지 않는 경우가 많다. 컴퓨터 프로그래머들은 이 과정을 해킹(hacking)이라고 부른다. 수(Sue)는 아이디어에 푹 빠져 있는 기술직 종사자이지만, 자신의 일과 바깥 세상 사이의 연결 감각이 부족했다. 특히 눈앞에 닥친 문제를 이해하고 싶어 하지 않았으며, 유일한 목표는 흥미로운 것을 탐색하는 일이었다. 만약 수가 한참 동안 해킹을 하고 있다면, 아마도 무언가 흥미로운 것을 찾은 것이다. 모든 구성원이 스스로 목표를 분명하게 이해하는 환경이라면, 수 같은 해커는 문제 해결형 팀에서 최고의 팀원이 될 수 있다. 그러나 환경적인 제한이 없다면 해킹만 이루어질 뿐이고, 일은 우연에 의해서만 이루어질 것이다.

해커는 괜찮은 해결책을 찾아내자마자 지루해하며 바로 다른 일을 하고 싶어 한다. 최악의 해커는 해결책의 최종 사용자를 단지 골칫거리로 생각할 뿐이다.
99.9% 가용성이라는 충족하기 어렵고 비용이 많이 드는 요구사항을 내세웠던 컴퓨터 시스템 입찰 사례가 있었다. 그러나 설계 엔지니어 중 한 명이 고객의 ‘가용성’ 정의가 엔지니어들이 생각하고 있는 가용성과는 다른 의미라는 것을 알아차렸다. 적어도 한 시간 전에 미리 통보를 받을 수만 있다면, 시스템이 다운되더라도 고객에게는 큰 문제가 아니라는 사실이 드러난 것이다. 그 결과 엔지니어들은 오류를 예방하는 방식이 아니라 오류를 검출하는 방식으로 시스템을 설계할 수 있게 되었다. 그 차이는 400만 달러의 가치가 있었지만, 엔지니어 중 두 명은 기술적으로 더 흥미롭다는 이유로 여전히 오류 예방 방식으로 시스템을 구축하고 싶어 했다. 그 두 사람은 400만 달러의 추가 비용을 누가 지불하는지 몰랐고, 관심도 없었다.

– 제럴드 와인버그(Gerald M. Weinberg), 『테크니컬 리더』 중에서

테크니컬 리더로 성장하기 워크숍 후기

지난 화요일 저녁 때 강남 CNN the Biz 교육연수센터에서 “테크니컬 리더로 성장하기” 워크숍을 진행했다.

테크니컬 리더도 홍보할 겸 워크숍을 한 번 진행해보면 어떻겠냐는 현길님과 계홍님의 권유가 있어 얼떨결에 시작한 워크숍이라 부담도 되고 시간적 여유도 부족해서 내심 걱정이 많았지만, 워낙 워크숍 경험이 풍부한 사람들과 함께 준비를 하다보니 개최 직전에는 긴장이 너무 풀려버리는 상태가 되어버렸다.

추운 날씨에도 불구하고 30명 중 무려 28분이 오신 놀라운 참석율을 보여주었고, 정화님을 포함한 운영진 4명의 손발도 잘 맞는 편이었다.

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싸이메라 홍보도 할 겸 팀 단체 후드를 입고 왔는데, 알아본 분이 계셨으려나?

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일찍 오신 몇몇 분들은 간단한 식사로 준비된 맛있는 김밥을 드시면서 다른 분들을 기다리심. 저 김밥은 계홍님과 정화님이 삼전동에서 직접 주문해서 강남까지 들고오신 것.

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간단한 아이스브레이킹 시간. 공인 퍼실리테이터인 현길님의 능숙한 진행으로 화기애애한 분위기가 만발.

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간단한 운영진 인사 후 본격적인 워크숍 시작.

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카드 탑 쌓기 시뮬레이션 시작. 하지만 여기엔 한 가지 음모가 숨어 있었으니…

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한창 탑을 쌓는 동안에 휴대전화, 가방, 사람이 탑 위에 올라가면 추가 점수를 얻을 수 있다는 사실을 공개하자 여기저기서 항의와 탄식이 들여왔다. 하지만 고객에게 가치를 줄 수 있다면 개발 막바지에도 기꺼이 요구사항 변경을 받아들이는 것이 애자일 정신!
하지만 그 부작용으로 사람들이 이상한 모양들을 탑이라 주장하기 시작했다.

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핵심 주제인 MOI(J) 리더십 모델에 기반한 리더십 행동에 대한 분류. 그리고 간략히 그 내용을 소개해드리는 시간.
당황스럽게도 여기서 조금 방향을 잃고 헤매고 말았다.ㅜㅜ 아무리 짧은 시간의 발표하고 하더라도 자료가 이어야 한다는 진실을 뼈저리게 다시 깨달은 시간.

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마지막엔 거의 반 강제로 책에 이름을 써드려야 했다. 저자도 아니고 역자가 싸인회 비슷한 모습을 연출하고 있다는 점이 심히 민망하고 부끄러웠지만, 입장 바꿔 생각해보니 나도 그 입장이었다면 억지로라도 싸인을 받아냈을 것 같다.

 

거의 본인 일이라고 생각하면서 같이 준비를 한 계홍님, 현길님, 정화님께 너무 고맙고 (사실 도와줘서 고맙다고 말하기도 민망하다. 도와주는 것이 아니라고들 하시니…) 짧은 시간이었지만 나름 알차게 진행한 것 같아 전체적으로 만족스러운 워크숍이었다. 물론 추운 날씨에도 워크숍에 오셔서 늦게까지 열성적으로 참여해주신 모든 참가자 분들께도 감사 드리고 싶다.

그러고 보니 아쉽게도 정화님이 담긴 사진이 한 장도 없구나. 정화님~ 사진 찍어주셔서 고마워요~

 

P.S.그날 촬영된 파노라마 사진 한 컷!
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P.P.S. 그리고 참가자 중 한 분이셨던 김지헌님의 워크숍 후기

변화 예술가가 되기 위한 연습#3 – 아무 것도 바꾸지 않기

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#03. 아무것도 바꾸지 않기


이번 도전은 자신을 변화하도록 하는 것들이 무엇인지 찾아보고, 평상시와 다르게 반응하면 어떤 일이 일어나는지 알아보는 것이다.

도전

팀 내에서 일하면서 편히 앉아서 가만히 주변을 듣고 관찰해 보자. 여러분이 해야 할 일은 아무 것도 바꾸려 하지 않는 것이다. 무언가를 바꾸려는 내면의 욕구에 주의를 기울여 보자. 그리고, 이런 욕구들을 참고 아무것도 하지 않으면 어떤 일이 일어나는 지에 대해 특히 주목하자.

경험

아무 것도 하지 않으려고 도전했던 몇몇 변화 예술가의 경험을 살펴보자.

1. 이런! 실패해 버렸어요! 나는 거의 3분 동안을 참았습니다. 창문을 열고 싶은 유혹, 누군가에게 질문하고 싶은 유혹, 차트를 모두가 잘 볼 수 있는 곳으로 옮기고 싶은 유혹, 지각한 사람이 잘 지나갈 수 있도록 의자를 고쳐 앉고 싶은 유혹들을 모두 이겨냈어요. 하지만, 잭이 일어나서 마커펜을 다시 집어들었을 때, 나는 다른 사람들에게 산책하러 가자고 말해버렸지요. 내가 그 사실을 깨달았을 때는 이미 입을 열어버린 후였어요! 하지만 그럴 수 밖에 없었어요!

2. 첫 도전에서 완전히 실패한 후 다음 날 나는 다시 도전해 보기로 했습니다. 창문, 차트, 의자 같은 것들은 쉽게 이겨낼 수 있었지만, 어려웠던 것은 잭이 펜을 집는 것이었어요. 순조롭게 거의 15분을 견뎌냈습니다. 그러다가 마침내 회의의 방향에 대한 내 의견을 말하자, 다른 사람들은 마치 대통령의 이야기를 듣는 것처럼 반응했어요. 그들은 완전히 집중해서 내가 하는 이야기를 끝까지 경청한 다음, 내가 제안한 것들을 정확히 완수해냈습니다. 이렇게 된 이유에 대한 실마리는 나에게 있는 것 같습니다. 그래서, 다시 한번 더 시도해 볼 생각입니다.

3. 나는 이 도전이 간단한 것이라고 생각했습니다. 나는 그저 회의에 참석해서 평소처럼 조용히 관찰하기만 했어요. 그러다가 30초에 한번씩 내 마음 속에 어떤 변화가 일어나고 있다는 사실을 갑자기 깨달았습니다. 내가 사람들에 대해서 한 마디도 하지 않고 있음에도 불구하고, 사람들이 스스로 아무 것도 하지 않는다는 사실에 화가 났어요. 아! 도대체 내가 지금 무슨 일을 하고 있는 걸까요?

4. 새롭게 깨달은 사실을 통해 나는 다음 회의를 위한 계획을 세웠습니다. 불만스럽고 화가 난 상태로 평소처럼 앉아 있었어요. 이성을 잃을 정도까지는 아니었지만, 참을 만큼 참았다는 생각이 들었을 때 내가 미리 적어 놓고 연습했던 말을 했습니다: “이 회의에서 무언가 바꿔보고 싶은 것은 없나요?” 즉각적인 반응과 함께 변화들이 쏟아져 나왔습니다. 남은 회의 시간 동안 내가 별 다른 말을 하지는 않았지만, 회의는 평소와 매우 다르게 진행되었습니다.

5. 이 도전조차 꽤 무료해져서 무언가 마음에 드는 다른 것을 해보기로 했습니다. 평소에 회의가 너무 생기 없고 무미건조하다고 생각했기 때문에 감정적인 반응들을 관찰해보기로 했는데, 컨설턴트는 회의가 그렇지 않다고 말했어요. 하지만, 관찰을 통해 이전에는 한번도 보지 못한 많은 것들을 알게 되었습니다. 무슨 일 때문인지는 모르겠지만 두 사람이 회의에서 정말로 힘들어하는 모습을 보였던 적이 있었는데, 회의가 끝난 후 나는 그 사람들에게 이유를 물어보았습니다. 그런 일이 내 업무 영역을 벗어난 것이었을 수도 있지만, 별로 개의치 않았어요. 왜냐하면, 내가 전에는 전혀 생각해 보지 않은 무언가를 알 수 있었고, 그 두 사람과 나의 관계는 훨씬 더 돈독해졌기 때문입니다.

변화 예술가가 되기 위한 연습#2 – 작은 변화 한 가지 만들기

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#02. 작은 변화 한 가지 만들기


이번 도전은 여러분 자신의 변화 프로젝트 수행 이전에 변화를 만들어내는데 도움이 될만한 것들을 먼저 찾아보는 것이다. 가능한 작고 안전한 방법으로 “현실 세계”에서 이론적 학습의 일부를 경험함으로써 변화 예술가로서의 경력을 시작하는 것이 목표이다.

도전

스스로에 대해서 변화시키고 싶은 작은 것 한 가지를 선택한다. 여러분이 초보 변화 예술가는 의욕이 지나치기 쉽다. 천 리 길도 한 걸음부터라는 속담처럼 한 가지 변화를 마무리한 다음 하나씩 하나씩 변화를 진행해가면 되기 때문에, 너무 작은 변화라고 걱정할 필요는 없다.
변화 예술가에 관심이 있는 사람이나 의지가 있는 사람을 찾아서 함께 만나고 여러분이 변화시키고 싶은 것을 설명한다. 변화를 달성하는데 필요하다고 생각하는 도움에 대해서 그 사람과 약속한다. 변화를 도와줄 사람과 정기적으로 변화의 진행 상태를 확인한다.

경험

여러분과 내가 직접 만나기는 어려우므로, 작은 변화를 한 가지 만드는 이 도전을 받아들인 다른 변화 예술가의 경험 중에서 유익한 몇 가지 사례를 살펴보자.

1. 회의에서 좋은 아이디어가 떠올랐을 때, 나는 곧바로 이야기하지 않고 간단하게 노트에 적고 잠시 기다렸습니다. 약 60% 정도는 누군가 다른 사람이 본질적으로 나와 같은 아이디어를 이야기한다는 사실을 알게 되었어요. 그 경우 내가 그 사람에게 도움을 주면 그 아이디어가 적용될 확률이 매우 높아졌습니다.
내 아이디어가 적용되는 횟수는 늘어났지만, 적어도 직접 내 아이디어로 인정받지 못했습니다. 그러나 몇 사람들이 내게 회의에서 진짜 리더가 된 것처럼 보였다고 말해주더군요. 매우 놀라운 일이었습니다. 나는 내가 많은 아이디어를 낼때 사람들이 나를 리더로 여긴다고 생각했지만, 실제로는 그렇지 않았기 때문입니다. 내 변화를 도와주는 사람들은 내가 더 “정치력”있어 보이고, 더 온화하고, 더 다른 사람들을 존중하고 있는 것처럼 보인다고 이야기 해주었습니다.

2. 혼자 있을 때는 매 시간마다 잠깐의 휴식 시간을 가질 수 있었지만, 회의 중에는 휴식 시간을 가지기가 정말 어려웠어요. 나는 다른 사람들을 방해하고 싶지 않았는데, 내 변화를 도와주는 사람들은 나에게 실제 회의 때 해보기 전에 “미리 시험해 보자”는 의견을 말하더군요. 놀랍게도 대부분의 경우 사람들은 내 휴식 제안을 기꺼이 받아들였습니다. 나는 사람들이 원하는 것을 굳이 말하지 않을 때도 있다는 사실을 알았고, 이 도전은 회의 진행 상황에 대해 사람들이 어떻게 느끼고 있는지 알기 위해 의견을 묻는 연습이 되었습니다.

3. 나는 사무실 앞에 내가 방해 받고 싶지 않은 시간과 방해해도 상관 없는 시간을 써서 붙여 놓았습니다. 그러나 사람들은 내가 정말로 그 시간을 지키고 싶어한다고 생각하지 않았는지 이 시간들을 존중해 주지 않았지요. 하지만 나는 누구에게도 제대로 불평하지 못했습니다. 그래서, 가장 바쁜 시간인 4시부터 5시 사이에 변화를 도와주는 사람들이 내 사무실로 와서 사람들을 설득하는 방법에 대해 코칭을 해 주었습니다. 나에게는 좋은 일이었지만 몇몇 사람들에게는 그렇지 않았어요. 코칭을 받은 다음에 나는 4시부터 5시까지가 사람들을 만나기에 좋은 시간이라는 것을 깨달았고, 일하는 시간을 다른 시간으로 바꾸었습니다. 사람들과 관련된 것은 무엇이든 완벽하게 계획하는 것이 불가능한 일이라는 것을 배웠어요. 이런 일들은 계속 시도하면서 몇 번이고 조정할 준비를 해야 합니다.

4. 나는 지갑을 항상 다른 주머니에 넣어보았습니다. 지갑을 처음 꺼내려고 했을 때 완전히 당황했어요. 지갑을 잃어버렸다고 생각했기 때문이죠다. 내 변화를 도와주는 사람들은 이런 상황이 내가 시스템에서 무언가를 바꾼 다음, 사람들에게 알리지 않았을 때 (설사 알렸다고 하더라도) 그들이 느끼는 감정과 비슷하다고 말했는데, 사람들은 특정 장소에서 무언가를 찾는 습관이 있기 때문입니다.

5. 스스로 웰빙 도시락을 만들어 보면서, 내가 “웰빙” 음식을 별로 좋아하지 않는다는 사실을 알게 되었어요. 내 변화를 도와주는 사람들은 내가 건강에 과도한 관심을 기울이고 있고, 내 도시락은 정상 범주를 벗어난 것이라고 말해주었습니다. 그 말이 맞아요. 내가 비록 완벽주의자이긴 하지만 인간이 완벽할 수는 없겠죠. 내가 가끔 피클이나 쿠키를 먹는다고 해서, 세상에 종말이 오지는 않을 것이고, 마찬가지로 동료들이 가끔 코드에 실수를 하거나 완벽하게 설계를 하지 못하더라도, 우리는 계속 살아남겠죠.

변화 예술가가 되기 위한 연습#1 – 출근하기

제럴드 M. 와인버그의 Quality Software Management 시리즈에 나오는 “Practicing to Become a Change Artist”를 하나씩 정리해 보려고 한다.

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#01. 출근하기


첫 번째 도전은 여러분 자신의 구체적인 변화 프로젝트를 착수하는 것이다. 사티어 변화 모델과 그에 대한 일부 감정적 결과를 경험하는 것이 목적이다.

도전

여러분이 할 도전은 내일 다른 방법으로 출근하는 것이다. (Your challenge is to go to work tomorrow in a different way.)

경험

이 임무에 대한 첫 경험은 이 문장을 읽었을 때 여러분의 머리와 가슴에서 일어난다. 몇 가지 전형적인 예를 들어보자.

1. 나는 곧바로 공황(혼돈) 상태에 빠져 버렸어요. 지각을 하면 어쩌지? 나는 이미 제일 빠른 출근길을 알고 있고, 그 길로 4년째 운전을 하고 있는데. 갑자기 나는 기존 상태(late status quo)에 있을 때의 감정을 정확하게 이해하게 되었고, 내가 변화를 시도하려는 사람들을 더욱 배려해야겠다고 생각했습니다.

2. 처음으로 든 생각은 “그건 불가능해!”였습니다. 이미 익숙한 출근길 이외에 다른 길을 하나도 생각해 낼 수 없었어요. 무엇보다 강을 건너는 다리가 딱 하나 뿐이었거든요. 어떻게 하지? 수영을 해야 하나? 그렇게 할것까지는 없다고 생각하자 마음이 한결 편안해졌습니다. 그런 다음 나는 질문에서 요구한 것이 ‘다른 경로(different route)’가 아니라 ‘다른 방법(different way)’이라는 사실을 깨달았습니다. 나는 외부 요인(foreign element)을 이해하지도 못하면서 거부하고 있었던 것이지요.

다음은 과제를 수행한 후의 소감이다.

3. 나는 넥타이를 매고 출근하기로 결정했는데 전에는 한 번도 넥타이를 매고 출근해본 적이 없었습니다. 다른 사람들의 반응은 완전히 예상 밖이었어요. 반응을 보인 사람들의 숫자도 그렇고 그 반응의 강도도 매우 놀라웠습니다. 내가 외부 요인이 되는 것이 얼마나 쉬운 일인지 알게 되었고, 딱 한 가지 만을 변화시킬 수 없다는 것도 배울 수 있었습니다.

4. 나는 다른 자세, 즉 더 긍정적인 마음가짐을 먹고 출근했습니다. 하루가 완전히 달라졌어요. 내가 일하는 곳은 지난 주보다 훨씬 더 일하기 좋은 곳이 되었지요.

5. 다른 길로 운전하면서, 나는 길을 잃고 지금까지 한 번도 가본 적이 없는 곳으로 가게 되었습니다. 지각을 하긴 했지만 재미있는 경험이었습니다. 나는 매일 다른 길로 출근하기로 결심했고, 6개월 동안 여전히 다른 길로 출근하고 있어요. 매우 즐거운 일입니다.

6. 나는 매일 다른 길로 출근하고 있었기 때문에, 이 과제를 수행하지 않을 생각이었어요. 그러나 내게 다른 방법이란 같은 길로 출근하는 것일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 그래서 나는 일주일 동안 매일 같은 길로 출근했고 몇 가지를 알게 되었습니다. 우선 내가 주의를 기울인다면 같은 방법이 같은 방법이 아니라는 것입니다. 둘째로는 내가 매일 같지 않다는 점입니다. 35번가의 신호 대기를 참을 수 없는 날도 있었고, 생각할 시간이 생긴 것을 반가워하는 날도 있었거든요. 나는 이 학습을 사용해서 지난 달에 거부된 제안을 다시 시도하는데 사용해보았습니다. 이번에는 사람들이 나의 제안을 마음에 들어했습니다.

테크니컬 리더 요약 정리

테크니컬리더

이제 며칠 후면 오랫동안 공들여왔던 책이 드디어 세상에 나오게 된다.

첫 번역이다보니 아무래도 독자들이 읽으면서 불편하지 않을까하는 걱정이 제일 크다. 너무나 사랑하는 내 인생의 바이블 같은 책이기 때문에 많은 사람들에게 사랑받길 기대해본다.