칸반의 개척자 데이비드 J. 앤더슨과의 인터뷰

포르투갈어 원문: Kanban com o pioneiro: Entrevista com David J. Anderson
영어 원문: Kanban Pioneer: Interview with David J. Anderson

by Anselmo Martelini, Eric Fer, Leonardo Campos, Rafael Buzon on Aug 20, 2012

소프트웨어 개발에 최초로 칸반을 적용한 데이비드 J. 앤더슨이 최근 브라질을 방문했다. InfoQ 브라질의 편집자들이 데이비드를 만나서 린, 애자일, 칸반을 주제로 인터뷰를 진행했다. 다음은 인터뷰 내용을 요약한 것이다.
 

InfoQ: 린 철학과 애자일 철학은 서로 어떤 연관이 있나요?

데이비드: 비슷한 부분이 무척 많습니다. 그래도 차이점을 하나 꼽아보자면, 린은 완벽을 추구하는 반면에 애자일은 불완전한 정보로 진행해가면서 나중에 더 많은 것들을 알게 되면 진로를 변경한다는 아이디어가 바탕에 있지요. 린 방식으로 사고하는 사람들은 그 부분에서 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 불완전한 정보를 갖고 앞으로 나아가야 한다는 개념을 어려워합니다. 이들은 재작업을 낭비로 생각합니다. 애자일은 완벽을 추구하지 않습니다. 이 부분이 중요한 차이점입니다.
린과 애자일의 또 한 가지 차이점은 사람을 바라보는 관점입니다. 린에서는 시스템 사고를 통해 모든 것을 바라봅니다. 사람도 시스템의 일부이기 때문에 사람이 이루는 성과는 시스템으로부터 큰 영향을 받는다고 여기고, 그래서 사람들이 효율적으로 일할 수 있는 시스템을 설계하는 것이 사람을 존중하는 방법이라고 생각합니다. 애자일의 접근 방식은 좀 더 인본주의적이며 사람들은 각 개인으로서 존중합니다. 애자일 철학은 사람들이 제대로 일할 수 있도록 내버려두어야 스스로 조직화하여 최선의 결과를 얻을 수 있다는 무정부주의 또는 자유주의에 가깝습니다. 린과 애자일은 사람을 존중하는 방법에서 큰 차이가 있습니다.
애자일 커뮤니티, 특히 미국 애자일 커뮤니티에서는 정치적 성향이 커다란 영향력을 미칩니다. 커뮤니티 내에는 인본주의자도 있고, 자유주의자도 있으며, 꽤나 무정부주의적인 철학을 지니고 있는 사람들도 있습니다. 애자일 커뮤니티에서는 사람은 태생적으로 선하기 때문에 (그래서 믿을 수 있기 때문에) 모두가 자신이 원하는 것이 무엇인지 알고 있을 것이라는 사상이 널리 퍼져 있습니다. 개인적으로는 그런 생각을 희망 사항이라고 봅니다.
예전부터 지금까지, 애자일 커뮤니티는 순수 공산주의 이론으로부터 영향을 받은 측면이 있습니다. 다음과 같은 생각을 통해 그런 부분이 드러납니다. “관리자는 모두 사악하다.”, “사람들을 통제하려는 시도는 모두 나쁜 것이다.”, “권한을 주장하는 시도는 모두 나쁜 것이다.” 이런 말들이 정말로 맞는지 알 수 없지만, 린 방식으로 사고하는 사람들은 조금 다른 관점을 갖고 있다고 생각합니다. 그들은 시스템 구축이 중요하다고 생각하고, 시스템을 구축하는 사람들과 시스템을 운영하는 사람들의 존재가 중요하다고 생각합니다. 카이젠 문화는 자기 조직화가 아닙니다. 그러므로 애자일과 린은 사람에 대해서도 그렇고 조직에 대해서도 상당히 다른 방식으로 접근합니다.
출근해서 일을 하고 급여를 받고 퇴근해서 가족을 생각하면서 인생을 즐기고자 하는 사람이 있다 해도, 저는 괜찮다고 생각합니다. 그 사람들의 열정이 직장 내에 있지 않더라도 상관 없습니다. 애자일을 따르는 많은 사람들은 모든 팀원이 직업에 대단한 열정을 가져야한다고 믿습니다. 저는 애자일을 큰 회사에 대규모로 적용할 때에는 그런 생각이 현실적이지도 않고 실용적이지도 않다고 생각합니다. 열정적 직업 정신에 의존하는 이런 생각이 6명 규모의 스타트업에서는 통할 수도 있겠지만, 대기업에 속해 있는 300명 규모의 사업부라면 그렇지 않습니다.

 

InfoQ: 팀에게 권한을 위임하는 것에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 그 생각에 반대하시나요?

데이비드: 사람들이 원하는 것은 뭐든지 할 수 있도록 해주거나, 어떻게든 제대로 된 결과를 만들어내려고 스스로 조직화하리라고 가정하는 것이 위임은 아닙니다. 위임이란 경계를 정의하는 일입니다. 아이들은 키우는 것과 마찬가지죠. 우리는 아이들에게, 몇 시에 잠자리에 들어야 하는지, 어디서 놀아야 하는지, 집 앞 마당을 벗어나도 되는지, 얕은 연못가에서 헤엄을 쳐도 될지, 다이빙 보드에서 뛰어내려도 좋은지 등과 같은 것들을 알려줍니다. 위임이란 사람들에게 분명한 경계를 제시하는 것이고, 그 경계 내에서 자주성을 발휘할 수 있도록 해주는 일입니다.

 

InfoQ: 당신은 최근 칸반에 “조직적 피드백의 실행(implement organizational feedback)”이라는 새로운 핵심 특성을 추가했습니다. 그 이유는 무엇인가요?

데이비드: 사실은 새로운 특성을 추가한 것이 아닙니다. 명시적으로 드러냈을 뿐이죠. 제 책 『칸반: 기술 비즈니스의 점진적 변화』를 보면, 이미 모든 장마다 이 주제를 계속 다루고 있습니다. 다만 핵심 특성 중 하나로 나열하지 않았던 것입니다. 저는 이 부분이 커다란 실수라는 것을 깨달았는데, 사람들이 조직 차원의 피드백 루프를 충분히 적용하고 있지 않다고 보았기 때문입니다. 어떤 일이 일어나지 않고 있다면, 더욱 분명하게 만들 필요가 있습니다. 그것이 바로 핵심 특성 목록에 조직적 피드백의 실행을 추가한 목적입니다. 그러니까 새로 만든 것이 아니라 강조한 것입니다.

 

InfoQ: 당신은 칸반이 수용량과 요구량을 맞추는 한 가지 방법이라고 이야기합니다. 거기서 얻을 수 있는 장점을 말씀해주시겠어요? 그리고 비즈니스 쪽 사람들에게 이 부분이 중요하다고 어떻게 설득할 수 있을까요?

데이비드: 우리는 요구량이 수용량 또는 역량과 균형을 이루기를 원하며, 수용량이 과도한 부담을 받는 상황을 피하는 것은 매우 중요합니다. 부담이 지나치면 실제로 생산이 감소하고, 품질이 낮아지며, 생산 시간이 더 오래 걸립니다. 균형을 이루게 되면 수용량을 개선할 수 있고 모든 일이 더 빨라집니다. 마무리되는 일이 더 많아지죠. 품질 역시 더 좋아질겁니다.
비즈니스 쪽 사람들은 수용량을 요구량에 맞게 제한하는 것이 어떤 의미인지 이해할 수 있어야 합니다. 그것은 지원 가능한 수용량에 맞게 요구량을 제공한다는 뜻입니다. 항상 지원할 수 있는 것보다 발생하는 요구가 더 많기 때문입니다. 하지만 인간의 창의성에는 제한이 없습니다. 정말로 중요한 것은, 사람들이 접하게 될 새로운 소프트웨어가 갖는 위험, 보상, 이익 등을 정확히 평가하는 것입니다.
그러므로, 비즈니스 쪽에서 위험을 분석하고 자신들의 아이디어가 지닌 이익을 이해할 수 있도록, 그리고 요구량을 수용량에 맞추어 균형잡힌 포트폴리오를 통해 최고의 정보를 제공하는 데 집중할 수 있도록 도움을 주는 것은 매우 가치있는 일입니다. 제공할 수 있는 수용량을 개선하려고 우리가 노력하는 동안, 그들 또한 가능한 아이디어들 중에서 최고를 선택하는 방법을 배워야 합니다.
우리가 이 두 가지(수용량 증가 그리고 요구량에 대한 위험 관리 또는 개선)를 모두 이루어낼 수 있다면 더욱 조화로운 삶을 살 수 있습니다. 점점 더 요구가 많아지는 이유 중 하나는, 미래가 불확실하고 그래서 비즈니스 쪽 사람들이 “그냥 다 만들어주세요.”라고 이야기하며 양쪽 모두에 베팅하기 때문입니다. 분명히 이런 상황은 너무나 비합리적이기 때문에, 그들이 위험을 제대로 평가하고 직면한 불확실성을 더 잘 이해할 수 있도록 도와주어야 합니다. 그렇게 하면 비즈니스 쪽 사람들은 자신의 선택을 더욱 자신할 수 있습니다.

 

InfoQ: 칸반에는 어떤 미신이나 오해가 있나요? 만약 그런 것이 있다면, 그 중 어떤 것이 가장 널리 퍼져있고 커다란 오해일까요?

데이비드: 앨런 섈로웨이가 칸반에 대한 오해를 주제로 글을 쓴 일이 있습니다. 그 글이 좋은 참고가 되겠네요.1 칸반에 대해 많은 오해가 있다고 생각합니다. 그 중 한 가지는 보드에 대한 오해입니다. 실제로 애자일 얼라이언스는 웹 사이트에서 칸반 보드가 애자일 실천법 중 한 가지라고 설명하고 있습니다. 칸반 방법을 “칸반”이라고 부르는 이유는 보드가 있기 때문이 아니라, 진행 중 업무를 제한하고 린에서 “책임이 따르는 마지막 순간(last responsible moment)”이라고 부르는 시점까지 약속을 늦추는 당김 방식인 가상 칸반 시스템을 구현한 것이기 때문입니다. 보드는 단지 진행 중인 것을 시각화하는 방법 중 하나에 불과합니다.
보드는 나중에 추가한 것이고, 칸반 시스템이 먼저 등장했습니다. 당시에는 보드를 가르켜 그냥 “카드벽”이라 불렀고, 카드벽은 애자일 커뮤니티 내에서 아주 흔한 것이었습니다. 보드는 새롭지도 않았고, 혁신을 대표하지도 않았습니다. 가상 칸반 시스템을 사용한 것이 바로 혁신이었습니다.
계속 나타나는 많은 오해도 있습니다. 그 중 하나는 칸반이 유지 보수나 IT 운영 업무에만 적합하고 대규모 프로젝트에 사용해서는 안된다는 생각입니다. 그것은 분명히 잘못된 정보입니다. 예를 들자면 우리는 2007년에 1,100만 달러 규모의 프로젝트에서 50명이 넘는 사람들과 함께 칸반을 사용하기도 했습니다.
우리는 상당히 초창기부터 대규모 프로젝트에 칸반을 사용해왔고, 예측성을 개선하고 위험을 관리하는 데 칸반을 사용할 수 있습니다. 이것은 (출시 일정의 확실성 측면에서) 프로젝트 관리와 거버넌스에 매우 중요한 부분입니다.
유감스럽게도, 칸반은 단지 유지 보수나 IT 운영 업무에만 사용할 수 있고 대규모 프로젝트에 사용해서는 안된다는 오해가 애자일 커뮤니티에서 흔하며 되풀이해서 나타나고 있습니다.

 

InfoQ: 칸반을 사용하면 폭포수 모델로 돌아가게 된다는 오해에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 아직도 그런 오해가 있나요?

데이비드: 칸반이 폭포수라는 오해는 2007년부터 2009년 사이에는 아주 흔한 것이었지만, 이제는 그런 이야기가 많이 줄었습니다. 그런 오해가 생긴 이유는 칸반 초기 사례를 주로 애자일이라고 볼 수는 없는 전통적 소프트웨어 개발 생애주기 또는 PSP/TSP 방법을 사용하는 팀에서 얻었기 때문이었습니다. 그렇기 때문에 초기 칸반 사례들은 전부 애자일이 아닌 사례들이었습니다.
그 이유는 당연하게도, 제가 애자일을 거부하는 팀을 개선하는 방법으로 칸반을 도입했기 때문입니다. 모든 초기 사례가 애자일이 아닌 것이 당연하죠. 하지만 요즘에는 애자일 사례가 아주 많습니다. 아마 50%가 넘는 사례들이 스크럼 위에 칸반을 더한 것이기 때문에, 이제는 그런 오해가 대부분 사라졌다고 생각합니다.

 

InfoQ: 당신은 요새 “아이디어에 대한 권한 부여와 프로세스 혁신 장려(giving permission for ideas and encouraging process innovation)”라는 특성 추가를 고려하고 있습니다. 왜 예전에는 이 특성을 추가하지 않았었는지 말씀해주시겠어요? 그리고 “칸반 마스터”의 필요성에 대해서는 어떻게 생각하시나요?

데이비드: 사실 저는 칸반 원칙에 리더십을 장려하고 리더십과 관리는 다른 것이라는 점을 사람들이 인식하도록 해야 한다는 아이디어를 더했습니다. 관리자에게는 시스템을 운영하고, 그 시스템을 설계하고, 모든 정책 그리고 정책의 변경이나 중단에 대한 결정을 해야 할 책임이 있습니다. 다 좋지만, 우리가 진정으로 원하는 것은, 평범한 개인이든 관리자든 업무를 진행하는 모든이가 리더십 행동을 보여주는 것입니다.
리더십 행동이란 현재 상태가 충분치 않다고 이야기하면서 더 좋은 아이디어를 제안하거나 보여주는 것입니다. 그렇게 하지 않는다면 지속적 개선의 촉매를 얻을 수 없습니다. 전부 어깨만 으쓱하면서 이렇게 이야기할겁니다. “어, 음, 뭐 그런거지. 일하러 돌아가자고!” 아무 것도 더 나아지지 않을겁니다. 그래서 리더십이란 일종의 마법 재료이고 촉매입니다.
최근 비슷한 사례가 한 가지 더 있습니다. 스웨덴의 칸반 컨설턴트인 호칸 포르스는 마이크 로더(Mike Rother)의 책인 『Toyota Kata』를 읽고나서 칸반에는 세 가지 카타(かた)2가 있다는 아이디어를 제안했습니다.
첫 번째는 좁은 지역의 카이젠 활동을 유발하는 일일 스탠드업 회의입니다. 두 번째는 업무 흐름 사이, 칸반 시스템 사이의 개선을 유발하는 운영 리뷰입니다. 그리고 세 번째는 상급자와 하급자, 일선 관리자와 이선 관리자 사이에서 선임이 후임에게 “우리 시스템은 얼마나 잘 운영되고 있나요?”, “우리 정책을 올바른가요?”, “우리가 올바른 지표를 수집하고 있나요?”, “우리는 올바른 것을 시각화하고 있나요?” 등의 질문을 하면서 코칭하는 관계입니다. 그렇게 함으로써, 우리는 우리가 살고 있는 세상을 이해할 수 있고 개선을 위한 변화를 만들 수 있습니다.

 

InfoQ: 커뮤니티에서 “칸반 마스터”라는 용어를 익숙하게 생각하나요?

데이비드: 아니오! 우리는 (스크럼 마스터의 역할에 대응하는) 칸반 마스터라는 아이디어에 반대합니다. 저는 코치를 활용하는 편이 더 가치있다고 생각합니다. 애자일 코칭에서 흔히 볼 수 있는 코칭과는 다른 역할입니다. 애자일 코치들을 보면, 대부분 팀에 소속되어 있고 매일 팀과 함께 일합니다.
우리는 칸반 코치가 보통 한 달에 2~3일 정도 함께 일하면서, 정책이나 시각화, 지표 등에 대해 주로 이야기를 나누고, 수용량을 이해하고 개선을 고민할 수 있도록 도움을 주는 역할이라고 생각합니다. 그렇게 하는 데 매일 함께 있을 필요는 없습니다.

 

InfoQ: 최근 InfoQ는 칸반이 스크럼의 다음 단계라는 기사를 발표한 적이 있습니다. 여기에 대해서는 어떻게 생각하시나요?

데이비드: 그 기사가 시장 변화에 대한 이야기라면, 우리는 칸반이 소프트웨어 프로세스 시장에서 새롭고 중요한 기회가 되어가고 있는 중이라고 생각하고 있으며, 저도 그 말이 맞다고 생각합니다. 칸반 교육이나 코칭 또는 컨설팅, 칸반 소프트웨어, 시뮬레이션, 게임 등 모든 부분이 정말로 탄력을 받고 있다는 많은 증거가 있고, 그래서 저는 시장 관점에서 보았을 때 칸반이 새로운 기회로 발전하고 있다고 봅니다. CMMI가 있었고, RUP가 있었고, XP가 있었고, 스크럼이 있었다고 생각한다면, 칸반이 그 뒤를 잇고 있습니다.
하지만 사람들이 칸반을 사용하기 전에 먼저 스크럼을 해야 한다는 의미의 기사였다면… 완전히 옳지 않은 말이라고 생각합니다. 스크럼은 큰 조직에 적용하기가 어렵습니다. 문화적으로 잘 맞지 않는 회사도 많고 사람들은 스크럼을 적용할 때 저항합니다.
반면에 칸반은 쉽게 적용할 수 있도록 설계되어 있습니다. 지금 바로 시작할 수 있는 방법으로 만들어졌습니다. 칸반은 스크럼의 대안입니다. 사람들이 (스크럼에 대한) 저항을 극복하길 그저 기다리는 중이라면, 칸반을 더 일찍 적용해서 더욱 빠른 개선을 이룰 수도 있는 큰 기회를 놓치고 있는 것입니다. 이미 스크럼을 적용 중이고 더욱 개선할 필요를 느끼고 있다면, 칸반을 나중에 추가하는 것도 좋은 생각입니다. 하지만 현재 스크럼을 하는 중이 아니라면, 바로 시작할 수 있는 방법으로서 칸반을 고려해보는 것이 좋습니다.

 

InfoQ: 위르헌 아펄로(Jurgen Appelo)의 책 『Management 3.0』을 보면 “밈플렉스(memeplex)”3에 대해 이야기하고 있습니다. 아펄로는 스크럼이 성공적으로 선택된 이유가 현재의 밈플렉스를 새로운 밈플렉스로 대체하기 때문이라고 주장하고 있습니다. 여기에 대해서는 어떻게 생각하시나요?

데이비드: 그 주장에 반박하지 않겠습니다. 하지만 문제는 밈플렉스의 완전한 제거와 대체가 가능할까요? 스크럼이 성공적이었다고 이야기할 수도 있겠지만, 저항 또한 만만치 않았습니다. 스크럼을 적용하긴 했지만 많은 문제가 있거나 실패한 경우도 있습니다. 비교적 최근 믿을만한 시장 조사를 통해 스크럼이 시장에서 15%를 차지하고 있다는 결과를 보았습니다. 전성기 RUP의 점유율보다 더 높습니다. RUP의 점유율은 약 11%였습니다. 15%면 훌륭하긴 하지만, 그 중에서 문제가 있는 적용이 얼마 정도인지 질문을 던져볼 필요가 있습니다.
낙관적으로 생각해서 15% 전부가 스크럼을 멋지게 적용했다고 가정하더라도, 시장에는 아직 85%가 남아있습니다. 그 부분이 제가 해결하고자 하는 문제입니다. 사람들이 스크럼을 더욱 훌륭하게 적용할 수 있도록 시장의 15%에 집중하는 것과 시장의 나머지 85%에 도움을 주는 것 중에서 어떤 것이 더 좋을까요? 저는 위르헌이 스크럼이 옳다고 주장했던 많은 부분에 대해서는 의심하지 않습니다. 하지만 이 우주에는 그리고 관리나 소프트웨어 프로세스의 세상에는 해결해야 할 더욱 흥미로운 문제가 많고, 나는 그 공간에서 나머지에 더 관심이 있습니다. 스크럼 커뮤니티에 있는 많은 분들도 스크럼을 개선하는 데 관심이 있으리라 확신합니다.

 

1. Common Myths of Kanban
2. 정해진 동작을 순서에 따라 반복하는 무술 훈련법. 태권도에서는 품새라고 부른다.
3. 밈(meme)은 리처드 도킨스(Richard Dawkins)가『이기적 유전자』에서 주장한 개념으로, 사상, 종료, 관습, 이념 등 인간의 삶을 규정하는 다양한 문화적 요소들이 유전자와 비슷한 방식으로 퍼지고 번식한다고 설명할 때 등장한 단어. 밈플렉스는 밈과 복합체(complex)의 합성어로 밈의 집단을 이야기한다. 언어, 종교, 과학 이론 등이 밈플렉스에 해당한다.

칸반과 스크럼

IMG_3553

지난 주에 인사이트 출판사에서 보내주신 신간.

칸반에 대해서 처음 공부하기 시작할 때 접했던 책이다. 두께도 얇고 그림도 많고 구성도 어렵지 않게 되어 있어서, 많은 도움이 되었던 기억이 난다. (영문 PDF는 무료로 공개되어 있다.)
예전에 책 중간에 나오는 One Day in Kanban Land를 번역하여 블로그에 포스팅하기도 했었다.

이 책이 처음 출간된 것이 2010년이니까 벌써 3년이 지난 책이다. 하지만 본인의 경험에서 우러나오는 알짜배기 정보를 훌륭하게 독자들에게 전달해주는 헨릭 크니버그(스웨덴 사람이기 때문에 사실은 헨리크 크니베리가 맞다)의 책들은 언제나 충분히 만족스러웠고 “칸반과 스크럼” 역시 마찬가지이다. 칸반이나 스크럼에 대해 어느 정도 알고 있는 사람들도 다양한 실천적 팁을 얻을 수 있고, 잘 모르는 사람이라도 두 가지 방법을 서로 비교하면서 입문하기에 좋은 책이다.

칸반이라는 제목을 달고 출간된 국내 최초의 책이지만, 워낙 얇은 까닭에 깊이 있게 칸반을 다루고 있다고 보기엔 어렵다는 점이 개인적인 아쉬움이다. 옮긴이의 글에서도 소개하고 있는 칸반의 창시자 데이비드 앤더슨의 “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“를 하루 빨리 국내에서도 많은 사람들이 접해볼 수 있는 날을 기대해본다.

칸반 나라의 하루

스크럼은 훌륭한 애자일 방법론이긴 하지만 어떤 의미에서는 매우 파괴적인 방법이다. 기존 질서의 파괴를 통한 혁신이 없다면 스크럼은 큰 힘을 발휘하기 힘들며 겉모습만 흉내내는 것에 불과하다. 스크럼을 실제 조직에 도입하다 보면 조직 구성, 각 구성원이 수행해야하는 역할 등에서 갈등이 발생하기 마련이며, 이는 필연적으로 조직 구성원들에게 불안을 심어주고 저항을 불러 일으킨다.

이에 비해 칸반은 좀 더 점진적이고 자발적인 변화를 유도하는 방식이다. 현재의 프로세스를 그대로 칸반에 옮긴 다음 구성원들이 개선 지점을 직접 보고 느끼도록 해준다. 물론 스크럼이든 칸반이든 구성원들에게 “더 나은 방법은 항상 존재한다”는 믿음이 없다면 불가능한 일이겠지만…

아래는 Henrik Kniberg의 Crisp사 블로그의 One Day in Kanban Land를 번역한 것이다. 동일한 내용이 Kanban and Scrum – making the most of both에 수록되어 있고, 감사하게도 전체 PDF 파일은 여기에서 무료로 다운로드 받아 볼 수 있다.

Kanban1

Kanban2

Kanban3

Kanban4

 

위 스토리에서 개인적으로 가장 인상 깊은 부분은, 문제가 발생한 경우 구성원들이 자신의 역할을 뛰어넘어서 능동적으로 도와줄 부분은 없는지 찾는다는 점이다. 이런 것들은 개발 조직의 문화에서 비롯한 것이지 스크럼이나 칸반같은 애자일 방법론을 통해 얻을 수는 없는 부분이다. 물론 애자일의 철학이 이런 변화를 유도하는 적절한 트리거가 될 수는 있다.