조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #3. 변화를 만들기 위한 태도

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

두 개의 글로 마무리를 하려고 했지만 마무리가 조금 아쉬워어 세 번째 글을 추가하려고 한다.  이번 글은 “Self-organizing 팀을 만들려면 관리자는 어떤 태도로 변화를 이끌어야 하는가?”에 대한 일화다.

외국인 개발자와의 일화

지금은 그렇지 않지만, 한 때는 NBT에도 외국인 개발자가 있었다. 이 친구의 약점은 한국어 대화 능력이 매우 서툴다는 점이었다. 캐시슬라이드 개발 초기에는 인원이 몇 명 안되니 영어로 의사소통을 하는 것이 크게 부담스러운 상황이 아니었지만, 시간이 흐르고 조직이 커지면서 (나를 포함해서) 영어로 대화하기 부담스러워하는 구성원들이 늘어나자 이 외국인 개발자는 조금씩 소통에서 멀어지기 시작했다. 주변에서 나름 챙겨주고 관심을 가져주는 사람들도 있었지만 거기에 적극적으로 호응할만큼 활발하고 사교적인 성격도 아니었다. 창업 초기부터 회사에 큰 기여해왔다고 자부해왔던 이 친구는 그런 흐름이 불만스러웠고 더욱 더 주변 사람들과 멀어져갔다. 회사에 와서도 주변 사람들과 하루 종일 한 마디도 하지 않았고, 그렇게 혼자 일하다보니 업무 성과도 좋을리 없었다. 그가 잘못 마무리한 프로젝트를 다른 팀원들이 처음부터 다시 개발해야 하는 상황이 여러 번 생기니, 주변에서 바라보는 시각도 점점 나빠져갔다.

이 친구도 그런 상황이 무척 힘들었을거다. 그러던 어느 날 잠깐 이야기를 하고 싶다며 나를 찾아왔다.

외: “상황을 바꿔보고 싶어. 그 동안 내가 너무 불만만 표현했었던 것 같아.”

나: “뭐든 도와줄께. 뭐가 필요해?”

외: “내가 뭐부터 하면 좋을까? 좋은 의견 있어?”

나: “음…. 아침에 출근하면 사람들에게 먼저 인사부터 하면 어때? 네가 사람들과 더 친해졌으면 좋겠어.”

외: “별로 어렵지 않네. 좋아, 내일부터 할께.”

 

변화를 시도할 때 느끼는 참을 수 없는 어색함

Self-organization is not self-organized.030

드디어 다음 날.

평소에 안하던 짓을 하려니 엄청 어색했을거다. 사무실로 들어오면서 인사를 하긴 했다. “Good morning…” 하지만 목소리가 너무 작아서 알아차린 사람도 거의 없었고, 그나마 반응을 보여준 사람이 아무도 없었다. 예상치 못한 아침 인사를 들었던 사람들도 분명히 당황했을거다. ‘… 엇! 쟤가 갑자기 왜 저러지?’, ‘뭐.. 뭐.. 뭐야?’, ‘음? 어제 뭔일 있었나?’

다음 날은 목소리가 더 작아졌다. 사람들이 반응을 보이질 않으니 자신감은 반으로 줄고 어색함은 두 배로 늘어버린거다. 내가 반응을 보여주긴 했지만 상황을 바꾸기에는 역부족이었다. 이 친구는 이틀의 시도를 끝으로 아침 인사를 그만 두고 원래대로 돌아가버렸다. 그리고 지금은… 아쉽게도 더 이상 우리와 함께 일하고 있지 않다.

가끔 이런 상상을 해본다. 만약 주변 사람들이 반응을 보이건 말건 아침 인사를 한 달 동안 계속 했었더라면, 아니 열흘 정도만 계속 했었더라면 미래가 어떻게 달라졌을까?

우리는 변화의 끝에 무엇이 기다리고 있는지 알고 있다

결혼한 분이라면 배우자 분께, 아직 미혼인 분이라면 남자 친구나 여자 친구에게 오늘부터 매일 매일 “사랑합니다!”라고 말해보자. (이미 그렇게 하고 계신 분이라면 정말 훌륭한 분이라고 박수쳐드리고 싶다.)

아마도 대부분 엄청 쑥스럽고 부끄러울 것이다. 처음에는 상대방도 당황스러워 할 것이다. “아니~ 저 사람이 갑자기 왜 저러지? 무슨 사고 쳤나?” 그게 무슨 상관인가? 그 다음 날도 또 시도해보자. 하루, 이틀, 열흘, 한 달… 계속 하다보면 처음에 느꼈던 어색함과 당황스러움은 언제 그랬냐는 듯이 사라지고, 서로의 애정이 예전보다 비교할 수 없을 만큼 깊어지리라고 확신한다. 어느 순간 상대방도 거기에 적극적으로 호응해줄 날이 올 것이다. 그것도 예상보다 훨씬 빠르게…

변화란 그런 것이다. 변화는 언제나 처음에는 부끄럽고 어색하다. 굳이 그렇게까지 해야 하나 싶은 생각이 들기도 할 것이다. 하지만, 매일매일 서로 사랑한다고 이야기하는 부부의 미래가 어떤 모습으로 바뀔지 상상해보자. 우리 모두는 변화의 끝에 무엇이 기다리고 있는지 이미 잘 알고 있다. 다만 과감하게 첫 발을 내딛지 못하고 있을 뿐이다.

조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #2. Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

  1. Self-organization is not self-organized
  2. Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지
  3. 변화를 만들기 위한 태도

이전 글에서 강조했듯이 Self-Organization은 저절로 만들어지지 않는다. Self-Organization이 이루어지려면 관리자, 특히 실무자들과 직접 함께 일하는 현장 관리자들의 역할이 매우 중요하다. 다만, 그렇게 하기 위해서는 사람들이 흔히 생각하는 관리자와는 조금 다른 모습의 관리자가 필요하다. 즉, 관리자의 변화가 Self-Organization을 만들기 위한 첫 단계다!

첫째. 심리적으로 안전한 조직은 만든다.

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우리는 주변에서 위의 세 컷 짜리 만화와 비슷한 상황을 일상적으로 만난다. 서로 투명하게 소통해야 할 구성원들이 정보를 감추고, 그로 인해서 프로젝트가 점점 산으로 올라간다. 이런 일이 생기는 이유는 비난을 두려워하기 때문에, 즉 심리적 안전감(Psychological Safety)이 부족하기 때문이다.

구글에서는 2012년부터 엔지니어, 통계학자, 심리학자, 사회학자 등을 고용하여 팀의 생산성을 결정하는 요인이 무엇인지 알아보는 “아리스토텔레스“라는 이름의 프로젝트를 내부적으로 진행했다. 그들이 4년 동안 연구하여 밝혀낸 팀의 생산성을 결정하는 다섯 가지 요인 중에서 가장 중요한 요인이 바로 심리적 안전감이다.

심리적 안전감이란 “나의 행동이 다른 사람들로부터 비난 받지 않을 것이라는 믿음“이다. 더 나아가 “나의 행동이 다른 사람들로부터 지지받을 것이라는 믿음”이라고 할 수도 있겠다. 심리적으로 안전한 조직은 하루 아침에 만들 수 없다. 리더의 행동이 조금씩 조금씩 구성원들에게 영향을 미치고, 그것이 오랜 기간 누적되어야 그런 조직을 만들 수 있다.

자기 자신을 포함하여 세상에 완벽한 사람은 존재하지 않으며, 전혀 그렇게 될 필요도 없다고 생각해보자. 그러면 부정적 피드백을 받아들이고 실수를 인정하기가 더 쉬워진다. 그리고 다른 사람들에게 좀 더 솔직하게 자신의 감정을 전달할 수 있다. 심리적으로 안전한 조직을 만들기 위한 출발 지점은 바로 그 곳이다.

둘째. 체계적으로 위임한다.

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모든 일들을 하나부터 열까지 직접 챙길 수 있다면 좋겠지만 그건 불가능한 일이다. 그렇게 할 수 있는 상황일지라도 모든 결정을 혼자 내리고 실행하는 것은 좋은 선택이 아니라는 것을 대부분은 잘 알고 있다. 리더에게 위임이 중요하다는 이야기는 많이 들어왔겠지만, 막상 시도해보면 위임이 생각만큼 쉽지 않다는 것을 알게 된다. 어떤 일을 얼마만큼 위임해야 하는지 잘 모르기 때문이다.

얼마 전에 있었던 Agile 2016에서 위르헌 아펄로(Jurgen Appelo)는 “Managing for Happiness“라는 제목의 기조 연설을 했는데, 거기에서 그는 위임에 모두 일곱 단계가 있다고 말한다.

  1. TELL – 관리자가 결정을 내린 다음 알린다. 그 이유를 설명할 수도 있다.
  2. SELL – 관리자가 결정을 내린 다음, 다른 사람들을 설득하여 이해시킨다.
  3. CONSULT – 관리자는 먼저 의견을 물어본 다음, 그 의견을 존중하여 결정을 내린다.
  4. AGREE – 관리자는 관련이 있는 모든 사람들과 논의하고, 합의를 통해 의견 일치를 이룬다.
  5. ADVICE – 관리자는 의견을 이야기하고 다른 사람들이 결정을 내릴 때 그 의견이 받아들여지기를 기대한다.
  6. INQUIRE – 다른 사람들이 결정을 내리도록 한 다음, 나중에 그 결정의 이유를 설명해달라고 요청한다.
  7. DELEGATE – 다른 사람들이 결정을 내리도록 하고 자세한 내용까지는 알려고 하지 않는다.

위임하고자 하는 업무가 있다면 그 업무에는 어떤 단계가 적당할지 생각해보고 위임을 한 번 시도해보자. 그런 다음 최적의 위임 단계를 찾기 위해 그 단계를 앞 뒤로 올리고 내려본다. 특정 업무가 현재 어떤 단계의 위임이 이루어지고 있는지 구성원들과 함께 알고 있다면 더 좋을 것 같다.

셋째. 인력 최적화는 미신이라는 것을 인식한다.

대부분의 관리자는 구성원들의 여유로운 모습을 보면 스스로 불안해한다. 인력을 100% 최적화하는 것이 중요하며, 120~130%의 업무를 부여해야 간신히 100%의 업무를 해낼 수 있다고 생각하기 때문이 아닐까 하는 생각이 든다. 이런 생각은 단언컨대 잘못된 믿음이다.

첫째, 우리에게는 항상 “급하지는 않지만 중요한 일”이 있다. 여유 시간(slack)이 없다면 이런 일들은 도대체 언제 해결할 수 있을까? 이상적인 이야기이긴 하지만, 팀의 역량이 100%라면 업무 수준을 80~90%로 유지하는 것이 좋다. 나머지 10~20%를 어떻게 활용할지는 오로지 팀원들의 선택이어야 한다. 물론 처음에는 사람들이 그 시간을 의미있게 사용하리라는 믿음이 없어 매우 불안할 것이다. 사람들이 그 시간에 정말로 급하지는 않지만 중요한 일을 하던, 자기 계발을 위해 학습을 하던, 다른 사람들에게 도움을 주던, 심지어 놀던, 스스로 자유롭게 선택할 수 있도록 만들어 주어야 한다. Self-organization을 위해서는 관리자의 불안감을 해소하는 일보다 그것이 훨씬 더 중요하고 먼저 이루어져야 할 일이다.

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둘째, 소프트웨어 개발 프로젝트에서 일어나는 상당수의 비극은 참여자들 사이에 공동의 목표가 없기 때문에 생겨난다. 지금까지 내가 경험해 왔던 모든 조직을 보면 항상, 관리자, 기획자, 개발자, QA, 테스터, 디자이너, 인프라 등 모든 참여자의 목표가 서로 전부 달랐었다. 예를 들어, 기획자는 PPT 작성 및 관리자의 승인 완료가 목표였고, 개발자는 일단 돌아가기는 하는 소프트웨어 구현이 목표였으며, 테스터는 최대한 많은 개수의 버그를 찾아내는 것이 목표였다. 사실 이들 모두의 1차 목표는 고객에게 가치를 제공하는 것이 되어야 옳다. 서로 목표가 다를 이유가 없다. 그렇게 하지 못하고 있는 것은 여기에서도 인력 최적화라는 잘못된 믿음 때문이다. 이런 이야기를 많이 듣는다. “기획자는 프로젝트 막바지에 별로 할 일이 없지 않나요? 다른 프로젝트에 투입하는 것이 더 효율적이죠.” “테스터를 프로젝트 초반에 투입하는 건 낭비에요. 다른 프로젝트를 진행하다가 마지막에 합류하면 됩니다.” 이래가지고서는 공동의 목표를 만들래야 만들 수가 없다. 나는 모든 직군이 함께 프로젝트를 시작하고 함께 끝내는 것이 이상적인 모습이라고 믿는다. 사람들에게 할 일이 없는 시간이 생겼을 때에는 어떻게 해야 할까? 그 시간을 어떻게 활용할 지 역시 그 사람들의 선택이다.

넷째. 조직 문화의 변압기가 된다.

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조직 문화를 바꾸려면 최고 경영진으로부터의 변화(Top-down)와 일선 실무자들로부터의 변화(Bottom-up)가 동시에 이루어져야 한다. 하지만, 조직의 모든 계층이 합심하여 동시에 변화를 이뤄내기란 불가능에 가깝다. 구성원들 각자의 이해가 전부 다르고 좀 더 복잡하게 얽혀있는 대규모 조직일수록 더욱 어려울 것이다.

얼마 전에 이런 질문을 받은 일이 있다. “팀에 애자일 문화를 도입해보고 싶습니다. 그런데, 상사의 반응이 그다지 호의적이지 않아요. 그 분을 어떻게 설득해야 좋을까요?” 순간 생각난 두 가지 의견을 말씀드렸다. 그 중 하나가 “몰래 하세요”였다. 애자일에 부정적인 경험이 있는 사람들을 설득하는 최선의 방법은 말이 아닌 성과로 보여주는 것이다. 사실 애자일이 아니더라도 모두 마찬가지다. 내가 몰래 하라는 의견을 드린 이유는, 상사 분을 설득하는 일에 에너지를 쏟기보다 실질적인 성과를 얻을 수 있는 방법을 찾는 데 에너지를 쏟는 편이 더 좋겠다는 생각이 들었기 때문이다.

조직 문화가 한 번에 확 바뀔 수는 없다. 필연적으로 조직 내 어딘가는 변화를 빨리 수용하게 될테고, 다른 어딘가는 상대적으로 변화를 늦게 받아들이게 될 것이다. 그 사이에 서게 될 가능성이 가장 높은 사람들이 중간 관리자다. 중간 관리자가 할 수 있는 중요한 역할 중 한 가지가 바로 조직 문화의 변압기다. 팀 내부로는 새로운 문화를 키워가고, 동시에 외부로는 기존 시스템과 문화를 충분히 존중하면서 거기에서 요구하는 역할을 수행한다. (물론 그 반대 상황도 있을 수 있겠다.) 조직 내에서 혁명을 일으킬 것이 아니라면, 변화는 점진적으로 이루어지는 것이 좋다.

다섯째. 메시지를 일치적으로 전달한다.

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나는 아직 일치적(congruence)인 메시지 전달에 대해 정확히 설명하는 데 어려움을 느낀다. 그래도 간단히 이야기하자면, 언행일치와는 약간 다른 개념인데, 모든 상황에서 자기(self), 타인(other), 상황(context)이라는 세 가지 요소를 전부 고려하여 행동하고 말하는 것이다. 자기(self)를 고려하지 않은 메시지는 상대방의 비위를 맞추는 메시지가 되고, 타인(other)을 고려하지 않은 메시지는 비난하는 메시지가 된다. 메시지에 자기와 타인이 모두 빠지고 상황(context)만 남게 되면 지나치게 이성만을 앞세우는 메시지가 될 것이고, 세 가지 전부 고려하지 않으면 회피나 부정과 같은 부적절한 메시지가 되어버린다. 사실 메시지를 일치적으로 전달하는 능력은 관리자 뿐만 아니라 모든 사람들에게 필요한 능력이다.

조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십 – #1. Self-organization is not self-organized

얼마 전 SK 플래닛 내부 콘퍼런스인 @Tech에서, “조직 문화 변화를 위한 관리자의 리더십”이라는 주제로 평소에 하고 싶었던 이야기를 전해드릴 수 있는 기회가 있었다. 그 때 공유했던 내용을 중심으로 그 동안 NBT 제품 개발 조직에서 일해오면서 내가 느껴왔던 관리자의 역할과 변화에 대한 생각을 두 차례에 걸쳐 정리해보려고 한다.

우리 NBT 같은 소규모 스타트업 조직과 SK 플래닛 같은 대규모 조직은 많은 부분에서 차이가 있겠지만, 그럼에도 불구하고 결코 다르지 않은 한 가지는 조직 문화의 변화를 위해 관리자, 특히 현장 관리자의 역할이 엄청나게 중요하다는 것이다. 이 부분에 대한 나의 생각은 시간이 지날수록 점점 확고해지고 있다.

Self-Organizing 팀

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애자일 선언에는 12가지 애자일 선언 이면의 원칙이 있다. 그 중에서 조직과 직접적으로 관련이 있는 항목은 두 가지다.

그 중 첫 번째인 5번 원칙은 리더에게 보내는 메시지다.

“동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 주고 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라.”

그리고, 12번 원칙은 팀원들에게 보내는 메시지다.

“팀은 정기적으로 어떻게 하면 더 효과적이 될지 숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다.”

상상만 해도 행복하다. 자발적으로 동기가 부여된 사람들이 모이고 리더는 그 사람들에게 필요한 환경과 지원을 제공하고 전폭적인 신뢰를 보낸다. 그리고 팀은 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을지 스스로 고민하고 실행한다. 우리는 이런 팀을 Self-Organizing 팀이라고 부른다.

그렇다면, Self-Organizing 팀은 왜 필요한 것일까?

Speed vs. Agility

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우사인 볼트에게 주어진 목적지는 분명하다. 딱 100m 앞이다. 어떤 경로로 가야 할지도 명확하다. 옆 레인에서 어떤 선수가 뛰고 있는지도 크게 중요하지 않다. 이런 상황에 있는 우사인 볼트에게 가장 중요한 가치는 당연히 속도(speed)다.

리오넬 메시도 둘째가라면 서러울 정도로 스피드가 좋은 선수다. 하지만 메시에게 스피드는 중요한 여러 가지 가치 중 하나일 뿐이다. 경기의 흐름을 읽어서, 슛을 해야 할지, 드리블을 해야 할지, 아니면 패스를 해야 할지 신속하고 올바르게 결정할 수 있는 순간 순간의 판단력이 훨씬 더 중요하다. 그 판단력이 경기를 지배할 수 있는 힘을 부여한다. 메시에게 가장 중요한 가치는 기민함(agility)이다.

우리가 처해 있는 환경은 100m 트랙이라기보다는 축구 경기장에 가깝다. 하루가 다르게 새로운 기술이 나타나고, 시장에 막강한 경쟁자가 등장하기도 한다. 우리는 불활실하고 예측하기 어렵고 급변하는 상황에 놓여있다. 이런 환경에서 100m 달리기처럼 목적지를 찍어 놓고 정해놓은 길로 빠르게 달리는 것은 어리석은 일이다. 우리는, 매번 감독의 지시를 받고 움직이는 것이 아니라, 큰 전략을 이해하면서 스스로 판단하고 행동할 수 있는 축구 선수가 되어야 한다. 그리고 그 목표는 혼자가 아니라 동료들과 함께해야 이룰 수 있다.

Self-Organizing 팀이 필요한 이유는 분명하다. 90분 내내 감독의 지시를 받아 움직이는 축구 선수를 상상할 수 있을까? Self-Organizing 팀은 불확실한 환경을 극복하기 위한 필수 요소다.

관리자에 대한 부정적 인식

가장 널리 사용되고 있는 애자일 방법론인 스크럼을 살펴보면, 스크럼에서는 관리자의 역할을 그리 긍정적으로 평가하지 않는다는 생각이 든다. 스크럼 팀에 필요한 역할을 제품 책임자, 개발팀, 스크럼 마스터의 단 세 가지로 규정하고 있고, 스크럼 교육에 실제로 참여해보면 앞으로는 더 이상 관리자가 필요하지 않다고 강조한다.

스크럼의 예를 들 필요도 없이, 관리자에 대한 개발자들의 인식은 대부분 부정적이다. 개발자들은 관리자가 자신의 자율성과 창의성을 가로막고, 잘못된 의사 결정으로 프로젝트를 엉뚱한 방향으로 끌고 갈 수도 있는 사악한 존재라고 규정한다. 또한, 자신이 관리자의 책임을 맡게 되는 상황은 최대한 피해야 할 일이라고 생각한다. 덕분에 타의에 의해 관리자가 되는 운명의 그 날을 아무런 준비 없이 맞이하고, 그 결과 자신도 그런 부정적인 모습의 관리자가 되어 버린다.

그렇다면 관리자를 바라보는 일반적인 인식은 왜 그렇게 부정적인 것일까? 그 이유는 정말 단순하다. 많은 관리자가 가치를 생산해내는 데 실질적인 도움을 주지 못하고 있기 때문이다.

Self-Organizing 팀은 저절로 만들어지지 않는다

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하지만, 관리자가 필요 없다거나 도움이 안된다는 말은 관리자들에게 위협적으로 들릴 수 있다. 조직의 변화는 모두가 이익을 얻을 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 누군가에게 불행한 변화가 조직에서 과연 매끄럽게 이루어질 수 있을까?

내가 지금까지 얻은 결론은 “Self-Organizing 팀이 절대 저절로 만들어지지는 않는다“는 것이다. Self-Organizing 팀은 훌륭한 조직 문화 속에서 서서히 자라나는 것이다. 그런 문화를 만드는 데 가장 큰 영향력을 미칠 수 있는 사람이 바로 관리자다. 관리자는 조직 문화를 훌륭한 모습으로 가꿀 수도 있고, 누렇게 말라 죽어버린 모습으로 망쳐버릴 수도 있다.

그렇기 때문에 관리자들, 특히 실무자들과 매일 매일 함께 일하는 현장 관리자들은 변화의 장애물이 아니라 오히려 조직 문화 변화의 중심이 되어야 하고, 또한 그렇게 될 때 조직 문화가 가장 훌륭하고 성공적으로 변화할 수 있다고 믿는다. 변화를 통해 Self-Organizing 팀이 자라날 수 있는 문화를 가꿔가기 위해서는 반드시 제일 먼저 관리자 자신의 변화가 이루어져야 한다.

마무리

그렇다면 관리자가 어떤 모습으로 변화해야 Self-organizing 팀이 자라날 수 있는 조직 문화를 만들 수 있을까? 다음 글에서는 내가 생각하기에 Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 다섯 가지에 대해서 이야기해보려고 한다.

다음글: Self-organization을 위해 관리자가 알아야 할 5가지

변화 예술가가 되기 위한 연습#3 – 아무 것도 바꾸지 않기

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#03. 아무것도 바꾸지 않기


이번 도전은 자신을 변화하도록 하는 것들이 무엇인지 찾아보고, 평상시와 다르게 반응하면 어떤 일이 일어나는지 알아보는 것이다.

도전

팀 내에서 일하면서 편히 앉아서 가만히 주변을 듣고 관찰해 보자. 여러분이 해야 할 일은 아무 것도 바꾸려 하지 않는 것이다. 무언가를 바꾸려는 내면의 욕구에 주의를 기울여 보자. 그리고, 이런 욕구들을 참고 아무것도 하지 않으면 어떤 일이 일어나는 지에 대해 특히 주목하자.

경험

아무 것도 하지 않으려고 도전했던 몇몇 변화 예술가의 경험을 살펴보자.

1. 이런! 실패해 버렸어요! 나는 거의 3분 동안을 참았습니다. 창문을 열고 싶은 유혹, 누군가에게 질문하고 싶은 유혹, 차트를 모두가 잘 볼 수 있는 곳으로 옮기고 싶은 유혹, 지각한 사람이 잘 지나갈 수 있도록 의자를 고쳐 앉고 싶은 유혹들을 모두 이겨냈어요. 하지만, 잭이 일어나서 마커펜을 다시 집어들었을 때, 나는 다른 사람들에게 산책하러 가자고 말해버렸지요. 내가 그 사실을 깨달았을 때는 이미 입을 열어버린 후였어요! 하지만 그럴 수 밖에 없었어요!

2. 첫 도전에서 완전히 실패한 후 다음 날 나는 다시 도전해 보기로 했습니다. 창문, 차트, 의자 같은 것들은 쉽게 이겨낼 수 있었지만, 어려웠던 것은 잭이 펜을 집는 것이었어요. 순조롭게 거의 15분을 견뎌냈습니다. 그러다가 마침내 회의의 방향에 대한 내 의견을 말하자, 다른 사람들은 마치 대통령의 이야기를 듣는 것처럼 반응했어요. 그들은 완전히 집중해서 내가 하는 이야기를 끝까지 경청한 다음, 내가 제안한 것들을 정확히 완수해냈습니다. 이렇게 된 이유에 대한 실마리는 나에게 있는 것 같습니다. 그래서, 다시 한번 더 시도해 볼 생각입니다.

3. 나는 이 도전이 간단한 것이라고 생각했습니다. 나는 그저 회의에 참석해서 평소처럼 조용히 관찰하기만 했어요. 그러다가 30초에 한번씩 내 마음 속에 어떤 변화가 일어나고 있다는 사실을 갑자기 깨달았습니다. 내가 사람들에 대해서 한 마디도 하지 않고 있음에도 불구하고, 사람들이 스스로 아무 것도 하지 않는다는 사실에 화가 났어요. 아! 도대체 내가 지금 무슨 일을 하고 있는 걸까요?

4. 새롭게 깨달은 사실을 통해 나는 다음 회의를 위한 계획을 세웠습니다. 불만스럽고 화가 난 상태로 평소처럼 앉아 있었어요. 이성을 잃을 정도까지는 아니었지만, 참을 만큼 참았다는 생각이 들었을 때 내가 미리 적어 놓고 연습했던 말을 했습니다: “이 회의에서 무언가 바꿔보고 싶은 것은 없나요?” 즉각적인 반응과 함께 변화들이 쏟아져 나왔습니다. 남은 회의 시간 동안 내가 별 다른 말을 하지는 않았지만, 회의는 평소와 매우 다르게 진행되었습니다.

5. 이 도전조차 꽤 무료해져서 무언가 마음에 드는 다른 것을 해보기로 했습니다. 평소에 회의가 너무 생기 없고 무미건조하다고 생각했기 때문에 감정적인 반응들을 관찰해보기로 했는데, 컨설턴트는 회의가 그렇지 않다고 말했어요. 하지만, 관찰을 통해 이전에는 한번도 보지 못한 많은 것들을 알게 되었습니다. 무슨 일 때문인지는 모르겠지만 두 사람이 회의에서 정말로 힘들어하는 모습을 보였던 적이 있었는데, 회의가 끝난 후 나는 그 사람들에게 이유를 물어보았습니다. 그런 일이 내 업무 영역을 벗어난 것이었을 수도 있지만, 별로 개의치 않았어요. 왜냐하면, 내가 전에는 전혀 생각해 보지 않은 무언가를 알 수 있었고, 그 두 사람과 나의 관계는 훨씬 더 돈독해졌기 때문입니다.

변화 예술가가 되기 위한 연습#2 – 작은 변화 한 가지 만들기

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#02. 작은 변화 한 가지 만들기


이번 도전은 여러분 자신의 변화 프로젝트 수행 이전에 변화를 만들어내는데 도움이 될만한 것들을 먼저 찾아보는 것이다. 가능한 작고 안전한 방법으로 “현실 세계”에서 이론적 학습의 일부를 경험함으로써 변화 예술가로서의 경력을 시작하는 것이 목표이다.

도전

스스로에 대해서 변화시키고 싶은 작은 것 한 가지를 선택한다. 여러분이 초보 변화 예술가는 의욕이 지나치기 쉽다. 천 리 길도 한 걸음부터라는 속담처럼 한 가지 변화를 마무리한 다음 하나씩 하나씩 변화를 진행해가면 되기 때문에, 너무 작은 변화라고 걱정할 필요는 없다.
변화 예술가에 관심이 있는 사람이나 의지가 있는 사람을 찾아서 함께 만나고 여러분이 변화시키고 싶은 것을 설명한다. 변화를 달성하는데 필요하다고 생각하는 도움에 대해서 그 사람과 약속한다. 변화를 도와줄 사람과 정기적으로 변화의 진행 상태를 확인한다.

경험

여러분과 내가 직접 만나기는 어려우므로, 작은 변화를 한 가지 만드는 이 도전을 받아들인 다른 변화 예술가의 경험 중에서 유익한 몇 가지 사례를 살펴보자.

1. 회의에서 좋은 아이디어가 떠올랐을 때, 나는 곧바로 이야기하지 않고 간단하게 노트에 적고 잠시 기다렸습니다. 약 60% 정도는 누군가 다른 사람이 본질적으로 나와 같은 아이디어를 이야기한다는 사실을 알게 되었어요. 그 경우 내가 그 사람에게 도움을 주면 그 아이디어가 적용될 확률이 매우 높아졌습니다.
내 아이디어가 적용되는 횟수는 늘어났지만, 적어도 직접 내 아이디어로 인정받지 못했습니다. 그러나 몇 사람들이 내게 회의에서 진짜 리더가 된 것처럼 보였다고 말해주더군요. 매우 놀라운 일이었습니다. 나는 내가 많은 아이디어를 낼때 사람들이 나를 리더로 여긴다고 생각했지만, 실제로는 그렇지 않았기 때문입니다. 내 변화를 도와주는 사람들은 내가 더 “정치력”있어 보이고, 더 온화하고, 더 다른 사람들을 존중하고 있는 것처럼 보인다고 이야기 해주었습니다.

2. 혼자 있을 때는 매 시간마다 잠깐의 휴식 시간을 가질 수 있었지만, 회의 중에는 휴식 시간을 가지기가 정말 어려웠어요. 나는 다른 사람들을 방해하고 싶지 않았는데, 내 변화를 도와주는 사람들은 나에게 실제 회의 때 해보기 전에 “미리 시험해 보자”는 의견을 말하더군요. 놀랍게도 대부분의 경우 사람들은 내 휴식 제안을 기꺼이 받아들였습니다. 나는 사람들이 원하는 것을 굳이 말하지 않을 때도 있다는 사실을 알았고, 이 도전은 회의 진행 상황에 대해 사람들이 어떻게 느끼고 있는지 알기 위해 의견을 묻는 연습이 되었습니다.

3. 나는 사무실 앞에 내가 방해 받고 싶지 않은 시간과 방해해도 상관 없는 시간을 써서 붙여 놓았습니다. 그러나 사람들은 내가 정말로 그 시간을 지키고 싶어한다고 생각하지 않았는지 이 시간들을 존중해 주지 않았지요. 하지만 나는 누구에게도 제대로 불평하지 못했습니다. 그래서, 가장 바쁜 시간인 4시부터 5시 사이에 변화를 도와주는 사람들이 내 사무실로 와서 사람들을 설득하는 방법에 대해 코칭을 해 주었습니다. 나에게는 좋은 일이었지만 몇몇 사람들에게는 그렇지 않았어요. 코칭을 받은 다음에 나는 4시부터 5시까지가 사람들을 만나기에 좋은 시간이라는 것을 깨달았고, 일하는 시간을 다른 시간으로 바꾸었습니다. 사람들과 관련된 것은 무엇이든 완벽하게 계획하는 것이 불가능한 일이라는 것을 배웠어요. 이런 일들은 계속 시도하면서 몇 번이고 조정할 준비를 해야 합니다.

4. 나는 지갑을 항상 다른 주머니에 넣어보았습니다. 지갑을 처음 꺼내려고 했을 때 완전히 당황했어요. 지갑을 잃어버렸다고 생각했기 때문이죠다. 내 변화를 도와주는 사람들은 이런 상황이 내가 시스템에서 무언가를 바꾼 다음, 사람들에게 알리지 않았을 때 (설사 알렸다고 하더라도) 그들이 느끼는 감정과 비슷하다고 말했는데, 사람들은 특정 장소에서 무언가를 찾는 습관이 있기 때문입니다.

5. 스스로 웰빙 도시락을 만들어 보면서, 내가 “웰빙” 음식을 별로 좋아하지 않는다는 사실을 알게 되었어요. 내 변화를 도와주는 사람들은 내가 건강에 과도한 관심을 기울이고 있고, 내 도시락은 정상 범주를 벗어난 것이라고 말해주었습니다. 그 말이 맞아요. 내가 비록 완벽주의자이긴 하지만 인간이 완벽할 수는 없겠죠. 내가 가끔 피클이나 쿠키를 먹는다고 해서, 세상에 종말이 오지는 않을 것이고, 마찬가지로 동료들이 가끔 코드에 실수를 하거나 완벽하게 설계를 하지 못하더라도, 우리는 계속 살아남겠죠.

변화 예술가가 되기 위한 연습#1 – 출근하기

제럴드 M. 와인버그의 Quality Software Management 시리즈에 나오는 “Practicing to Become a Change Artist”를 하나씩 정리해 보려고 한다.

변화 예술가(Change Artist)는 변화 계획이 움직이도록 만드는 윤활유이다. 사람은 기계가 아니기 때문에, 항상 부드럽게 작동하는 것은 아니며, 갑작스럽게 작동을 멈추는 것도 아니다. 변화 예술을 익히려면 여러분에게는 책을 통한 이론적 학습과 워크숍을 통한 경험적 훈련이 필요하지만, 사티어 변화 모델에 따르면 연습과 경험 또한 필요하다.

대니 와인버그와 나는 몇 년 동안 많은 동료들의 도움으로 수 천 명의 변화 예술가들을 훈련시켜 오면서 이론적 변화 예술을 테스트할 수 있는 다수의 실용적인 실험을 개발해왔다. 우리는 이러한 실험들을 ‘도전’이라고 부르며, 여러분들이 이후에 나오는 도전들을 받아들여서 이론적 학습을 테스트할 수 있도록 도전 의식을 북돋으려고 한다.

이 도전들은 순서에 따라서 각각 하나씩 완전히 숙달한 후 그 다음으로 진행해야 한다. 각 도전에 최소 일주일을 사용하고, 연습이 더 필요하다고 느낀다면 도전을 반복하기를 추천한다. 도전을 위한 최선의 환경은 세 명 이상의 동료가 그룹을 만들어서 동일한 도전을 동시에 시도한 다음, 함께 학습한 내용을 공유하는 것이다. 여러분이 속한 조직 외부에서 사람들을 찾아야 하는 상황이더라도, 그러한 지원 그룹을 꼭 찾아보길 바란다.

 

#01. 출근하기


첫 번째 도전은 여러분 자신의 구체적인 변화 프로젝트를 착수하는 것이다. 사티어 변화 모델과 그에 대한 일부 감정적 결과를 경험하는 것이 목적이다.

도전

여러분이 할 도전은 내일 다른 방법으로 출근하는 것이다. (Your challenge is to go to work tomorrow in a different way.)

경험

이 임무에 대한 첫 경험은 이 문장을 읽었을 때 여러분의 머리와 가슴에서 일어난다. 몇 가지 전형적인 예를 들어보자.

1. 나는 곧바로 공황(혼돈) 상태에 빠져 버렸어요. 지각을 하면 어쩌지? 나는 이미 제일 빠른 출근길을 알고 있고, 그 길로 4년째 운전을 하고 있는데. 갑자기 나는 기존 상태(late status quo)에 있을 때의 감정을 정확하게 이해하게 되었고, 내가 변화를 시도하려는 사람들을 더욱 배려해야겠다고 생각했습니다.

2. 처음으로 든 생각은 “그건 불가능해!”였습니다. 이미 익숙한 출근길 이외에 다른 길을 하나도 생각해 낼 수 없었어요. 무엇보다 강을 건너는 다리가 딱 하나 뿐이었거든요. 어떻게 하지? 수영을 해야 하나? 그렇게 할것까지는 없다고 생각하자 마음이 한결 편안해졌습니다. 그런 다음 나는 질문에서 요구한 것이 ‘다른 경로(different route)’가 아니라 ‘다른 방법(different way)’이라는 사실을 깨달았습니다. 나는 외부 요인(foreign element)을 이해하지도 못하면서 거부하고 있었던 것이지요.

다음은 과제를 수행한 후의 소감이다.

3. 나는 넥타이를 매고 출근하기로 결정했는데 전에는 한 번도 넥타이를 매고 출근해본 적이 없었습니다. 다른 사람들의 반응은 완전히 예상 밖이었어요. 반응을 보인 사람들의 숫자도 그렇고 그 반응의 강도도 매우 놀라웠습니다. 내가 외부 요인이 되는 것이 얼마나 쉬운 일인지 알게 되었고, 딱 한 가지 만을 변화시킬 수 없다는 것도 배울 수 있었습니다.

4. 나는 다른 자세, 즉 더 긍정적인 마음가짐을 먹고 출근했습니다. 하루가 완전히 달라졌어요. 내가 일하는 곳은 지난 주보다 훨씬 더 일하기 좋은 곳이 되었지요.

5. 다른 길로 운전하면서, 나는 길을 잃고 지금까지 한 번도 가본 적이 없는 곳으로 가게 되었습니다. 지각을 하긴 했지만 재미있는 경험이었습니다. 나는 매일 다른 길로 출근하기로 결심했고, 6개월 동안 여전히 다른 길로 출근하고 있어요. 매우 즐거운 일입니다.

6. 나는 매일 다른 길로 출근하고 있었기 때문에, 이 과제를 수행하지 않을 생각이었어요. 그러나 내게 다른 방법이란 같은 길로 출근하는 것일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 그래서 나는 일주일 동안 매일 같은 길로 출근했고 몇 가지를 알게 되었습니다. 우선 내가 주의를 기울인다면 같은 방법이 같은 방법이 아니라는 것입니다. 둘째로는 내가 매일 같지 않다는 점입니다. 35번가의 신호 대기를 참을 수 없는 날도 있었고, 생각할 시간이 생긴 것을 반가워하는 날도 있었거든요. 나는 이 학습을 사용해서 지난 달에 거부된 제안을 다시 시도하는데 사용해보았습니다. 이번에는 사람들이 나의 제안을 마음에 들어했습니다.